Auditer les pratiques commerciales d'un groupe : étapes, conditions et délais
Un groupe industriel ou de services qui opère sur plusieurs marchés expose ses dirigeants et sa direction juridique à un risque discret mais réel : des pratiques commerciales internes ou contractuelles qui, considérées isolément, semblent anodines, mais qui, appréciées ensemble par l'Autorité de la concurrence ou par un tribunal de commerce, constituent une infraction aux dispositions du Code de commerce relatives aux pratiques restrictives ou anticoncurrentielles. Auditer les pratiques commerciales d'un groupe, c'est précisément cartographier ces risques avant que l'autorité de contrôle ne le fasse à votre place.
L'audit des pratiques commerciales d'un groupe désigne la démarche structurée par laquelle une entreprise examine, sous l'angle du droit de la concurrence et du droit des contrats, l'ensemble de ses relations commerciales – conditions générales de vente, politiques tarifaires, accords de distribution, pratiques d'achat – afin d'identifier les situations susceptibles de qualifier un abus de position dominante, une entente illicite ou une pratique restrictive de concurrence au sens du Code de commerce. Cette démarche s'inscrit dans le cadre plus large du programme de conformité concurrence, mais elle s'en distingue par son caractère diagnostique et son séquencement propre.
Ce guide expose les conditions de déclenchement, la procédure pas-à-pas, la documentation nécessaire et les erreurs à éviter, à l'attention des responsables conformité (compliance officers) et des directions juridiques de groupe.
Pourquoi déclencher un audit des pratiques commerciales de son groupe ?
L'audit se justifie chaque fois qu'un signal d'alerte indique une exposition potentielle au droit de la concurrence ou aux pratiques restrictives de concurrence telles qu'encadrées par le Code de commerce. Ce signal peut être interne – une plainte d'un distributeur, un contrat de distribution exclusif ancien, une politique de prix imposés non révisée depuis plusieurs exercices – ou externe – une enquête sectorielle annoncée, une demande d'informations d'une autorité, un litige en cours avec un fournisseur ou un client.
Dans notre pratique des programmes de conformité concurrence, nous observons trois situations récurrentes qui motivent le déclenchement d'un audit. Première situation : une opération de croissance externe (acquisition d'un concurrent ou d'un distributeur) qui modifie la position de marché du groupe et rend certaines pratiques antérieures potentiellement problématiques. Deuxième situation : un changement réglementaire ou une décision de l'Autorité de la concurrence dans le secteur, qui redéfinit les contours de ce qui est toléré. Troisième situation : la mise en place d'un programme de conformité ex nihilo, lorsque le groupe n'a jamais formalisé ses politiques commerciales au regard du droit de la concurrence.
L'absence d'audit ne constitue pas une protection. Elle peut au contraire aggraver la situation en cas de procédure devant l'Autorité de la concurrence, en l'absence de tout élément attestant que le groupe avait pris des mesures anticipées pour identifier et corriger ses pratiques.
Votre groupe a récemment révisé ses contrats de distribution ou étendu son réseau commercial ? La cartographie juridique préalable à ce type d'opération détermine l'exposition réelle. Pour une première analyse de votre situation au regard des pratiques commerciales et du droit de la concurrence, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Quels sont les prérequis et les conditions de déclenchement de l'audit ?
L'audit des pratiques commerciales d'un groupe requiert, avant toute chose, la définition précise de son périmètre : entités concernées, marchés pertinents, catégories de pratiques à examiner. Sans cette délimitation initiale, la démarche produit un diagnostic incomplet ou, au contraire, consomme des ressources disproportionnées par rapport au risque effectif.
Les conditions de déclenchement peuvent être réunies en trois catégories. D'abord, les conditions liées à la structure du groupe : dès lors que le groupe opère sur plusieurs marchés géographiques ou sectoriels, ou qu'il détient une position de marché significative sur l'un d'eux, le périmètre de l'abus potentiel – tel qu'appréhendé par les dispositions du Code de commerce relatives aux abus de position dominante et aux pratiques restrictives – s'élargit proportionnellement. Ensuite, les conditions liées au cycle contractuel : tout renouvellement de conditions générales de vente ou d'achat, toute renégociation tarifaire annuelle, constitue une opportunité naturelle d'audit. Enfin, les conditions liées au contexte réglementaire : une modification des lignes directrices de l'Autorité de la concurrence ou une décision de la Commission européenne dans un secteur adjacent peut rendre obsolète une pratique jusque-là tolérée.
Sur la question des seuils, le Code de commerce et les textes pris en application du droit de l'Union européenne fixent des seuils à partir desquels certains régimes s'appliquent. Dans notre pratique, nous recommandons de ne pas fonder la décision de déclencher l'audit sur la seule question des seuils : une pratique restrictive de concurrence peut être caractérisée indépendamment de la position de marché du groupe, dès lors qu'elle affecte les conditions de la concurrence dans la relation bilatérale entre professionnels.
Étape 1 – Définir le périmètre et constituer l'équipe d'audit
La première étape de l'audit consiste à arrêter la liste des entités du groupe, des marchés et des catégories de pratiques qui feront l'objet de l'examen, puis à désigner les personnes en charge du projet. Cette étape est déterminante : un périmètre trop large dilue l'effort ; un périmètre trop étroit expose à des angles morts.
Le périmètre doit couvrir, au minimum :
- Les relations avec les distributeurs, agents commerciaux et revendeurs (politiques de prix, exclusivités territoriales, clauses de non-concurrence).
- Les relations avec les fournisseurs (conditions d'achat, délais de paiement, pratiques de référencement et de déréférencement).
- Les pratiques tarifaires internes au groupe lorsque des filiales opèrent sur des marchés concurrents (prix de transfert commerciaux, conditions préférentielles intra-groupe).
- Les accords de coopération avec des tiers (accords de recherche et développement, accords de co-distribution, échanges d'informations commerciales sensibles).
L'équipe d'audit associe idéalement la direction juridique, la direction commerciale et, selon la configuration du groupe, la direction des achats. L'implication de la direction commerciale est décisive : ce sont les équipes opérationnelles qui détiennent les informations sur les pratiques réelles, souvent distinctes des pratiques formalisées dans les contrats.
Nous accompagnons régulièrement des directions juridiques dans la structuration de cette phase préliminaire, notamment pour calibrer le périmètre et définir les critères de priorisation des risques identifiés.
Étape 2 – Collecter la documentation et analyser les pratiques existantes
La collecte documentaire constitue le cœur de l'audit : elle mobilise les contrats en cours et les modèles de contrats, les conditions générales de vente et d'achat, les barèmes et grilles tarifaires, les correspondances commerciales sur les points sensibles, ainsi que les comptes rendus de négociation.
La liste des documents à collecter par catégorie est la suivante :
- Contrats de distribution : contrats-cadres, contrats de distributeurs agréés, accords d'exclusivité, contrats d'agent commercial – dans leur version actuelle et dans les versions antérieures si des révisions ont eu lieu au cours des trois derniers exercices.
- Conditions générales de vente et d'achat : versions applicables, date de dernière révision, pratiques de dérogation ou de renégociation individuelle.
- Politiques tarifaires : grilles de prix, remises, rabais, ristournes, conditions d'octroi des avantages commerciaux.
- Échanges d'informations : comptes rendus de réunions sectorielles, échanges avec des associations professionnelles, correspondances relatives aux conditions du marché.
- Décisions internes : notes de direction commerciale fixant des politiques de prix, de référencement ou de sélection des partenaires.
L'analyse des pratiques se conduit en deux temps. Dans un premier temps, l'examen formel des documents permet d'identifier les clauses à risque : clauses d'exclusivité absolue, interdictions de ventes passives, clauses de prix de revente imposé, clauses de parité tarifaire, restrictions territoriales incompatibles avec les règles d'exemption par catégorie applicables en droit de l'Union européenne et intégrées en droit interne. Dans un second temps, des entretiens avec les responsables commerciaux permettent de déceler les pratiques informelles qui ne figurent pas dans les documents : instructions orales de ne pas livrer certains clients, alignements tarifaires non formalisés, pressions sur les distributeurs pour qu'ils respectent des prix de revente.
Sur le volet des pratiques restrictives de concurrence, les dispositions du Code de commerce relatives à la transparence tarifaire et aux pratiques restrictives entre professionnels constituent la grille d'analyse principale pour les relations internes au marché français.
Une démarche antérieure de mise en conformité a révélé des difficultés non résolues ? Un second examen des documents et des pratiques permet d'identifier les leviers correctifs restants. Pour examiner l'application des règles de concurrence à votre organisation commerciale, contactez-nous à contact@vernaylestang.com.
Étape 3 – Hiérarchiser les risques et construire la cartographie
Une fois la documentation collectée et les entretiens conduits, l'audit produit une cartographie des risques classée selon deux axes : la probabilité de qualification d'une infraction et la gravité des conséquences potentielles. Cette hiérarchisation guide le plan d'action et permet de concentrer les efforts correctifs sur les pratiques les plus exposées.
La matrice de décision peut se lire ainsi :
Situation A – Pratique potentiellement qualifiable d'entente sur les prix ou de fixation de prix de revente : risque élevé, correction prioritaire, mise à jour contractuelle immédiate et formation des équipes commerciales concernées.
Situation B – Clause d'exclusivité territoriale dépassant le seuil d'exemption applicable aux accords verticaux : risque moyen à élevé selon la part de marché du groupe, révision contractuelle à programmer dans un délai déterminé, documentation du contexte économique justificatif.
Situation C – Pratique de déréférencement sans préavis raisonnable : risque au titre des pratiques restrictives entre professionnels (Code de commerce), correction contractuelle et mise en place d'une procédure de préavis formalisée.
Situation D – Échange d'informations dans une association professionnelle : risque variable selon la nature des informations (données agrégées / individualisées, données historiques / récentes), analyse au cas par cas et définition d'une politique interne encadrant la participation aux instances sectorielles.
La cartographie est un document de travail interne. Dans notre pratique, nous recommandons de lui attribuer, dès sa constitution, la nature d'un document préparé dans le cadre de la relation avocat-client, afin de lui conférer la protection attachée au secret professionnel. Cette précaution est particulièrement importante si le groupe est susceptible de faire l'objet d'une procédure de vérification (opérations de visite et saisie conduites par l'Autorité de la concurrence ou par la direction générale compétente de la Commission européenne).
Illustration (automne 2025, Lyon) : Nous avons accompagné une ETI du secteur agroalimentaire dans la cartographie des risques concurrence liés à sa politique de prix promotionnels différenciés par région. L'analyse documentaire a mis en évidence une série de courriers commerciaux susceptibles d'être qualifiés d'instructions tarifaires indirectes adressées à des distributeurs indépendants. Un plan correctif a été formalisé avant toute procédure.
Étape 4 – Définir et mettre en œuvre le plan d'action correctif
Le plan d'action correctif traduit la cartographie en mesures concrètes : révisions contractuelles, modifications des politiques commerciales, mise à jour des conditions générales, formation des équipes, et, le cas échéant, mise en place ou renforcement du dispositif d'alerte interne et de protection des lanceurs d'alerte au sein du groupe.
Le séquencement du plan d'action obéit à une logique de priorisation par niveau de risque. Les pratiques à risque élevé appellent une correction immédiate, avant tout renouvellement contractuel ou toute nouvelle négociation commerciale. Les pratiques à risque moyen peuvent être traitées dans le cadre du cycle contractuel ordinaire. Les pratiques à risque faible font l'objet d'une surveillance et d'une mise à jour lors de la prochaine révision globale des contrats.
La formalisation du plan d'action constitue elle-même un signal de conformité. En cas de procédure ultérieure, l'existence d'un programme documenté, avec des dates d'engagement et de réalisation, est un élément que l'Autorité de la concurrence prend en considération dans l'appréciation du comportement de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'une garantie, mais d'un élément de contexte susceptible d'être utilement présenté.
Pour les groupes qui ne disposent pas encore d'un programme de conformité formalisé, nous renvoyons aux méthodes et points de vigilance propres à l'audit des pratiques commerciales que nous avons développés dans notre guide complémentaire.
Quelles sont les erreurs fréquentes dans la conduite d'un audit des pratiques commerciales ?
L'erreur la plus courante est de limiter l'audit au seul examen des contrats formels, en omettant les pratiques informelles et les instructions orales. Un audit qui ne couvre pas les comportements effectifs des équipes commerciales ne produit qu'une cartographie partielle, donc potentiellement trompeuse.
La deuxième erreur fréquente tient au périmètre trop restreint : certains groupes conduisent un audit centré sur les pratiques vis-à-vis des distributeurs, en négligeant les relations avec les fournisseurs. Or, les pratiques restrictives de concurrence peuvent être caractérisées dans les deux directions de la relation commerciale, et le droit applicable à la relation avec les fournisseurs a connu des développements significatifs ces dernières années.
La troisième erreur concerne la gestion de la confidentialité de l'audit. Des groupes conduisent leur audit interne sans associer un conseil extérieur et sans attribuer aux documents produits la protection du secret professionnel. Ces documents peuvent, en cas de procédure, être saisis ou produits en justice sans bénéficier de la protection attachée aux échanges entre l'avocat et son client.
La quatrième erreur est d'ordre opérationnel : l'audit produit une cartographie mais ne débouche pas sur un plan d'action formalisé avec des engagements de date et de responsable. La cartographie seule, sans suite, peut paradoxalement renforcer le risque en établissant que le groupe avait connaissance des pratiques sans y remédier.
Enfin, nous observons régulièrement que des groupes sous-estiment la dimension transfrontalière de leur exposition. Dès lors qu'un accord commercial produit des effets sur le marché d'un autre État membre de l'Union européenne, les règles du Traité sur le fonctionnement de l'Union européenne relatives aux ententes et aux abus de position dominante peuvent s'appliquer, en parallèle ou à la place des dispositions nationales.
Check-list : ce qu'il faut préparer avant de lancer l'audit
- Inventaire des entités du groupe : liste des sociétés, marchés géographiques et secteurs d'activité concernés, avec identification des entités qui entretiennent des relations commerciales avec des tiers.
- Collecte des contrats et modèles contractuels : contrats de distribution, conditions générales de vente et d'achat, accords-cadres fournisseurs, accords de coopération – en version actuelle et dans les versions antérieures significatives.
- Identification des pratiques tarifaires : barèmes, grilles de remises, politiques de prix promotionnels, conditions d'accès aux avantages commerciaux.
- Cartographie des interlocuteurs opérationnels : responsables commerciaux, acheteurs, directeurs régionaux susceptibles de détenir des informations sur les pratiques effectives.
- Décision sur le statut des documents d'audit : formalisation de la mission du conseil extérieur avant le début des travaux, pour couvrir les documents produits par le secret professionnel.
Illustration (printemps 2025, région parisienne) : Nous avons accompagné la direction juridique d'un groupe de services B2B dans la structuration de sa check-list d'audit en amont d'une révision globale de ses contrats de distribution. La démarche a permis de détecter, avant tout renouvellement, deux clauses de parité tarifaire susceptibles d'être remises en cause au regard des règles d'exemption applicables aux accords verticaux.
Sur la dimension des difficultés que peut rencontrer un groupe dont la situation financière se complexifie simultanément à une procédure de conformité, nous renvoyons à notre comparatif mandat ad hoc / conciliation pour les situations qui croisent les deux sujets.
Domaines liés
- Dispositif d'alerte interne et lanceur d'alerte – Mise en place et gouvernance du canal d'alerte au sein du groupe.
- Méthodes et points de vigilance de l'audit commercial – Approfondissement de la méthodologie d'analyse des pratiques.
Questions fréquentes sur l'audit des pratiques commerciales d'un groupe
1. Quelles sont les erreurs fréquentes à éviter dans un audit des pratiques commerciales ?
Les erreurs les plus fréquentes sont : limiter l'examen aux contrats formels sans investiguer les pratiques informelles ; restreindre le périmètre aux relations aval en omettant les relations fournisseurs ; conduire l'audit sans protection par le secret professionnel ; produire une cartographie sans plan d'action formalisé ; et négliger la dimension transfrontalière lorsque les accords produisent des effets dans d'autres États membres de l'Union européenne.
2. Quels documents sont nécessaires pour conduire l'audit ?
L'audit des pratiques commerciales d'un groupe requiert, au minimum, les contrats de distribution (version actuelle et versions antérieures récentes), les conditions générales de vente et d'achat, les barèmes et grilles tarifaires, les correspondances commerciales relatives aux conditions de prix ou de référencement, les décisions internes de politique commerciale, et les comptes rendus des réunions sectorielles ou associatives auxquelles participent les équipes commerciales du groupe.
3. Quand se faire accompagner par un avocat spécialisé en conformité et concurrence ?
L'intervention d'un avocat spécialisé est recommandée dès la phase de définition du périmètre de l'audit, afin que les documents produits bénéficient de la protection du secret professionnel ; elle est impérative lorsqu'une procédure est en cours ou imminente devant l'Autorité de la concurrence, et dans toute situation où l'audit révèle des pratiques susceptibles de qualification pénale ou d'une procédure de clémence.
4. Combien de temps dure un audit des pratiques commerciales d'un groupe ?
La durée d'un audit des pratiques commerciales d'un groupe varie selon l'étendue du périmètre, le nombre d'entités concernées et l'état de la documentation disponible. Pour un groupe de taille intermédiaire avec un périmètre bien délimité, la démarche s'étend sur plusieurs semaines ; pour un groupe international avec de multiples catégories de pratiques à examiner, la durée peut atteindre plusieurs mois. La phase de collecte documentaire et d'entretiens est généralement la plus consommatrice de temps.
5. L'audit des pratiques commerciales est-il différent d'un programme de conformité concurrence ?
L'audit des pratiques commerciales est une étape diagnostique distincte du programme de conformité concurrence : il en constitue le préalable ou le fondement. Le programme de conformité est une démarche continue de prévention, de formation et de surveillance ; l'audit est une démarche ponctuelle d'examen des pratiques existantes, qui peut déclencher la mise en place ou la révision du programme. Les deux démarches sont complémentaires et s'articulent selon un séquencement que le conseil définit avec la direction juridique.
Vernay & Lestang – Avocats d'affaires · Paris
Notre cabinet conseille les directions juridiques et les dirigeants d'entreprises dans la conduite d'audits de conformité concurrence, la structuration de programmes de prévention et, le cas échéant, la représentation devant l'Autorité de la concurrence et les juridictions compétentes. Nous intervenons depuis la phase de diagnostic jusqu'au déploiement du plan d'action correctif. Chaque mission est définie après analyse du dossier, sur devis. Pour examiner l'application des règles de concurrence à votre organisation commerciale, contactez-nous à contact@vernaylestang.com.
Avertissement : cette publication a une vocation purement informative et ne constitue pas un conseil juridique. Elle ne saurait se substituer à une analyse adaptée à votre situation. Pour un avis sur votre dossier, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Florence Delcourt – Voir le profil
Analyste juridique au sein de Vernay & Lestang, Florence Delcourt traite les dossiers de propriété intellectuelle, de droit du numérique, de protection des données et de conformité, notamment en matière de programmes de conformité concurrence et de cartographie des risques commerciaux.
Publié le 17 mars 2026
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