Mettre en place un management package : check-list pour les entreprises
Mettre en place un management package désigne l'ensemble des mécanismes d'intéressement au capital consentis aux dirigeants et cadres clés d'une société, le plus souvent dans le cadre d'une opération de capital-investissement ou d'une restructuration du capital. Ces instruments – bons de souscription de parts de créateur d'entreprise, actions de préférence, bons de souscription d'actions, options ou actions gratuites – sont régis par les dispositions du Code de commerce et, pour leur traitement fiscal et social, par le Code général des impôts. Leur mise en place suppose un séquencement précis, sous peine de requalification par l'administration ou d'invalidation par la jurisprudence.
En mars 2026, les opérations de haut de bilan impliquant un management package sont examinées avec une attention croissante par les juridictions fiscales et sociales, ce qui renforce l'importance d'une structuration rigoureuse dès l'origine. Ce guide présente, étape par étape, la méthode pour mettre en place un management package sécurisé : prérequis, procédure, documents nécessaires et erreurs à éviter.
Qu'est-ce qu'un management package et quand est-il pertinent ?
Un management package correspond à un ensemble d'instruments financiers et contractuels permettant aux dirigeants et managers d'une société de participer à la création de valeur future, en s'associant économiquement aux actionnaires investisseurs. Il est pertinent dès lors qu'une société fait l'objet d'une acquisition par un fonds, d'une restructuration du capital ou d'une opération de croissance externe, et que l'alignement des intérêts entre le management et les investisseurs constitue un enjeu de gouvernance central.
Dans notre pratique des opérations sur le capital, nous observons que la décision de structurer un management package intervient généralement à trois moments distincts : lors de l'entrée d'un investisseur financier au capital, lors d'un refinancement ou d'une recapitalisation, et à l'occasion d'une cession partielle destinée à associer le management à la valeur résiduelle. La nature de l'opération conditionne le choix de l'instrument. Un BSPCE (bon de souscription de parts de créateur d'entreprise) est réservé aux sociétés répondant à des critères spécifiques fixés par les dispositions du Code général des impôts. Les actions de préférence, dont le régime figure au Code de commerce, offrent une plus grande souplesse mais supposent une modification des statuts et, selon le cas, l'approbation de l'assemblée générale extraordinaire.
L'enjeu de qualification est central : un instrument mal structuré peut être requalifié en salaire par l'administration fiscale ou en avantage en nature soumis à cotisations sociales, ce qui anéantit l'avantage économique recherché. La condition de risque – exiger du bénéficiaire qu'il investisse une somme réelle, susceptible d'être perdue – est un facteur déterminant de la qualification en gain en capital.
Quels sont les prérequis avant de lancer la mise en place ?
Avant toute émission d'instruments, plusieurs prérequis doivent être vérifiés. La forme sociale de la société émettrice conditionne les instruments disponibles : une société par actions simplifiée ou une société anonyme peut émettre des actions de préférence, des BSA ou des BSPCE si les conditions légales sont réunies ; une société à responsabilité limitée ne dispose pas du même éventail. La capitalisation, l'ancienneté et la composition du capital sont autant de critères légaux à vérifier en amont au regard des dispositions du Code général des impôts et du Code de commerce.
Nous accompagnons régulièrement des dirigeants qui découvrent, lors de la phase de structuration, que leur société ne remplit pas les critères d'éligibilité au BSPCE – notamment parce qu'un actionnaire non physique détient une fraction du capital dépassant le seuil légal. Cette vérification préalable conditionne l'ensemble du choix d'instrument.
Les autres prérequis sont les suivants :
- Existence d'un pacte d'actionnaires en vigueur, dont les clauses peuvent interagir avec les droits des bénéficiaires du package (clause de bad leaver, de good leaver, d'anti-dilution).
- Valorisation récente de la société : la valeur d'exercice ou de souscription des instruments doit être fixée à la valeur de marché pour préserver la qualification fiscale favorable.
- Capacité de la société à procéder à une augmentation de capital ou à une émission d'instruments financiers : vérification des délégations consenties par l'assemblée générale et de leur durée restante.
- Vérification des droits de préemption et d'agrément existants qui pourraient affecter la liquidité future des instruments.
- Identification des bénéficiaires : salariés, mandataires sociaux, prestataires – chaque catégorie ouvre des droits différents selon les instruments.
Vous structurez une opération sur le capital ?
La procédure décrite ci-dessus vaut pour les situations courantes. Votre dossier suppose l'examen des actes, des délais et de la pratique des juridictions compétentes. Chaque opération appelle une analyse des instruments disponibles et des contraintes propres à la société concernée.
Étape par étape : comment structurer et mettre en place le package ?
La mise en place d'un management package s'articule autour d'une séquence d'actes juridiques dont l'ordre est déterminant. Un instrument émis avant l'adoption de la résolution d'assemblée correspondante est susceptible d'être annulé, avec des conséquences fiscales et contractuelles importantes.
Étape 1 – Définir la structure de rémunération différée et choisir l'instrument. Cette décision résulte d'un arbitrage entre la forme sociale, les critères légaux d'éligibilité, le profil des bénéficiaires et les objectifs de liquidité. Le BSPCE offre un régime fiscal spécifique favorable, sous conditions strictes. Les AGA (actions gratuites) sont accessibles dans les sociétés par actions mais supposent le respect d'une période d'acquisition minimale. Les BSA permettent une grande souplesse de structuration mais ne bénéficient pas d'un régime fiscal de faveur automatique.
Étape 2 – Rédiger ou mettre à jour le pacte d'actionnaires. Le pacte doit intégrer les clauses spécifiques au management : conditions de sortie, mécanismes de ratchet (intéressement supplémentaire en cas de surperformance), bad leaver et good leaver avec définition précise de chaque hypothèse, droits de liquidité préférentielle. Un pacte rédigé sans anticiper l'émission des instruments du management package crée systématiquement des zones de conflit lors de la sortie.
Étape 3 – Convoquer et tenir l'assemblée générale extraordinaire. L'émission d'instruments dilutifs (actions nouvelles, BSA, BSPCE) nécessite une résolution de l'AGE. La délégation au conseil ou au président doit être précise : montant maximum de l'augmentation de capital, durée de la délégation, conditions d'exercice. Le respect des formalités de convocation est une condition de validité de la résolution.
Étape 4 – Émettre les instruments et conclure les contrats individuels. Chaque bénéficiaire signe un contrat ou un bulletin de souscription. Pour les BSPCE et AGA, un plan approuvé par le conseil (ou l'organe compétent) liste les bénéficiaires, les conditions d'acquisition et les prix d'exercice. Ces documents doivent être cohérents avec les résolutions d'assemblée.
Étape 5 – Accomplir les formalités légales. Selon les instruments, des dépôts sont à effectuer auprès du greffe du tribunal de commerce compétent. La modification des statuts en cas d'émission d'actions de préférence nécessite un dépôt au registre du commerce et des sociétés dans les délais prévus par les dispositions du Code de commerce. L'absence de dépôt dans les délais peut affecter l'opposabilité des droits aux tiers.
Étape 6 – Documenter pour la conformité fiscale et sociale. La traçabilité est essentielle : valorisation au moment de l'émission, justification du prix de souscription, documentation des conditions d'acquisition. Ces éléments constituent la défense naturelle en cas de contrôle de l'administration fiscale ou de l'URSSAF.
Quelle check-list opérationnelle pour sécuriser l'opération ?
La check-list ci-dessous recense les documents et vérifications indispensables avant, pendant et après la mise en place d'un management package. Elle ne se substitue pas à une analyse au cas par cas mais constitue le socle minimal d'une opération sécurisée.
Ce qu'il faut préparer :
- Statuts à jour de la société émettrice et, le cas échéant, projet de statuts modifiés intégrant les actions de préférence ou les nouvelles catégories d'instruments.
- Pacte d'actionnaires en vigueur et projet d'avenant ou de nouveau pacte intégrant les clauses management (bad leaver, good leaver, ratchet, liquidité).
- Rapport de valorisation établi à la date d'émission des instruments, par un expert indépendant ou selon une méthode documentée et opposable.
- Résolutions d'assemblée générale extraordinaire et, selon le cas, résolutions du conseil d'administration ou du président de SAS, avec procès-verbaux signés.
- Contrats individuels ou bulletins de souscription pour chaque bénéficiaire, mentionnant explicitement les conditions d'acquisition, le prix d'exercice et les conditions de sortie.
- Documentation fiscale : analyse du régime applicable à chaque instrument, attestation de la valeur de marché retenue, simulation des scenarios de sortie.
- Dossier de dépôt greffe pour modification statutaire le cas échéant, dans les délais fixés par les dispositions du Code de commerce.
Une démarche antérieure a produit un résultat insatisfaisant ?
Si une démarche antérieure a produit un résultat défavorable, un second regard permet d'identifier les leviers restants – notamment en matière de requalification d'un instrument ou de renégociation du pacte.
Quelles erreurs fréquentes compromettent la validité ou l'efficacité du package ?
Dans notre pratique des opérations sur le capital, nous observons quatre catégories d'erreurs récurrentes qui fragilisent la validité juridique ou l'efficacité économique d'un management package.
Première erreur : l'absence de risque réel pour le bénéficiaire. Un instrument dans lequel le manager ne prend aucun risque financier – parce que le prix de souscription est symbolique et déconnecté de la valeur de marché – est vulnérable à une requalification en rémunération. La jurisprudence constante de la Cour de cassation et des juridictions administratives conditionne la qualification en gain en capital à l'existence d'un aléa réel. La documentation de cet aléa est donc un impératif rédactionnel et structurel.
Deuxième erreur : la désynchronisation entre l'opération principale et le package. Un management package mis en place après la signature du contrat d'acquisition principal, ou dont les instruments sont émis à un moment où la valeur de la société a déjà été cristallisée par l'opération, offre une moins-value fiscale difficile à défendre. Le séquencement temporel est un élément de sécurité juridique à part entière.
Troisième erreur : des clauses de leaver mal rédigées. La définition du bad leaver et du good leaver détermine la valeur de rachat des instruments en cas de départ du manager. Une rédaction ambiguë génère systématiquement un contentieux lors de la sortie. Nous accompagnons régulièrement des opérations de refinancement où les clauses de départ négociées plusieurs années auparavant n'avaient pas anticipé des hypothèses courantes (départ à l'initiative de la société pour motif économique, démission consécutive à une modification substantielle du poste).
Quatrième erreur : l'omission des formalités de dépôt. La mise en place d'instruments dilutifs sans accomplissement des formalités auprès du greffe affecte l'opposabilité aux tiers. Cette omission, fréquente dans les opérations réalisées dans l'urgence, est souvent découverte lors d'un audit de cession, ce qui retarde la transaction et peut conduire à une renegociation des conditions.
Illustration – Opération récente
Lors d'une opération récente (Lyon, printemps 2025), nous avons structuré un management package pour le directeur général d'une société industrielle cible d'un LBO secondaire. La vérification préalable des critères d'éligibilité a conduit à écarter le BSPCE au profit de BSA assortis d'un investissement réel au prix de marché, avec documentation complète de la valorisation. La cohérence entre le pacte d'actionnaires et les contrats individuels a permis d'éviter toute zone de conflit identifiée lors de l'audit des acquéreurs.
Comment fonctionne la matrice de décision pour choisir l'instrument ?
Le choix de l'instrument optimal dépend de la combinaison entre la forme sociale, le profil fiscal du bénéficiaire, l'horizon de liquidité et le niveau de risque que le management est prêt à assumer. Une matrice de décision permet de structurer cet arbitrage.
Situation A – Société jeune, non cotée, détenue à plus de 50 % par des personnes physiques, dirigeants ou salariés bénéficiaires : instrument BSPCE → délai d'acquisition à définir contractuellement → régime fiscal spécifique de faveur sous conditions légales → risque de requalification faible si conditions strictement respectées.
Situation B – SAS ou SA issue d'un LBO, management composé de cadres dirigeants non créateurs : instrument BSA ou actions de préférence → prix de souscription au niveau de la valeur de marché → documentation de la valorisation essentielle → régime de droit commun des plus-values mobilières applicable → risque de requalification en salaire si le prix de souscription est manifestement sous-évalué.
Situation C – Groupe coté ou filiale d'un groupe coté, salariés ou mandataires sociaux bénéficiaires : instrument AGA (actions gratuites) → période d'acquisition minimale prévue par les dispositions du Code de commerce → régime fiscal de faveur applicable dans le respect des plafonds légaux → risque de dépassement des plafonds en cas de cumul avec d'autres instruments.
Situation D – Société non éligible aux instruments de faveur, besoin de souplesse : instrument BSA couplé à un prêt d'actionnaire ou à une co-investissement direct → structuration via une holding de management → enjeu de responsabilité du dirigeant en sa qualité d'associé à surveiller → niveau de complexité et de coût de structuration plus élevé.
Illustration – Opération récente
Au cours d'une opération menée à Bordeaux à l'automne 2025, nous avons accompagné une PME technologique dont le fondateur souhaitait associer trois cadres dirigeants à une opération de croissance externe. La forme sociale et la composition du capital excluaient l'usage du BSPCE. Nous avons structuré une émission d'actions de préférence assortie d'une clause de ratchet, avec modification des statuts et mise à jour du pacte d'actionnaires, en veillant à la cohérence de l'ensemble avec la documentation de la banque finançant l'acquisition.
Quelle est la dimension fiscale et sociale à intégrer dès la structuration ?
La qualification fiscale et sociale d'un management package n'est pas une question à traiter après l'émission des instruments : elle conditionne leur structuration dès la première étape. Les dispositions du Code général des impôts et les règles d'assiette des cotisations sociales distinguent selon que le gain réalisé par le manager lors de la cession constitue un gain en capital ou un complément de rémunération.
La frontière entre ces deux qualifications repose sur plusieurs critères cumulatifs que la jurisprudence constante des juridictions administratives et de la Cour de cassation a progressivement précisés : l'existence d'un risque financier réel, le niveau du prix de souscription au regard de la valeur de marché, l'indépendance entre la rémunération salariale et le gain issu des instruments, et l'absence de garantie implicite de rendement.
Dans notre pratique, nous observons que les redressements fiscaux portant sur les management packages concernent majoritairement des instruments émis à un prix symbolique ou couplés à des mécanismes de garantie du rendement. La documentation de la valorisation à la date d'émission, l'absence de garantie de rachat à un prix plancher et la réalité du risque financier sont les trois piliers de la défense en cas de contrôle. Ces éléments doivent être intégrés dans la rédaction des actes, et non ajoutés a posteriori.
Pour aller plus loin sur la gouvernance et la structure du groupe dans le cadre d'une opération sur le capital, consultez notre analyse sur la restructuration de groupe et réorganisation. La préparation des décisions en assemblée est également un point clé : notre guide sur la préparation de l'assemblée générale d'approbation des comptes présente la méthode applicable. Pour les opérations comportant une dimension internationale, le périmètre du contrôle des investissements étrangers en France peut conditionner la faisabilité de l'opération sous-jacente.
Domaines liés
- Restructuration et réorganisation de groupe – gouvernance, restructuration capitalistique et opérations intra-groupe
- Préparer l'assemblée générale d'approbation des comptes – procédure, convocation et délibérations en assemblée
FAQ – Mettre en place un management package
1. Quelles sont les erreurs fréquentes à éviter ?
Les quatre erreurs les plus fréquentes lors de la mise en place d'un management package sont : l'absence de risque financier réel pour le bénéficiaire (qui expose à une requalification en rémunération), la désynchronisation entre l'émission des instruments et l'opération principale, des clauses de bad leaver et good leaver rédigées de façon ambiguë, et l'omission des formalités de dépôt auprès du greffe. Chacune de ces erreurs peut compromettre soit la qualification fiscale favorable, soit l'opposabilité des droits, soit la sécurité contractuelle lors de la sortie.
2. Quels documents sont nécessaires ?
Les documents nécessaires à la mise en place d'un management package comprennent : les statuts à jour de la société émettrice (et leur version modifiée le cas échéant), le pacte d'actionnaires incluant les clauses management, un rapport de valorisation daté, les résolutions d'assemblée générale extraordinaire et de l'organe de direction compétent, les contrats individuels ou bulletins de souscription signés par chaque bénéficiaire, et la documentation fiscale justifiant le régime retenu. L'absence de l'un de ces éléments fragilise l'ensemble de la structuration.
3. Quand se faire accompagner par un avocat ?
L'intervention d'un avocat est utile dès la phase de choix de l'instrument, avant toute décision irréversible sur la forme sociale ou la valorisation. Elle est indispensable lors de la rédaction du pacte d'actionnaires et des clauses de sortie, ainsi que pour vérifier la cohérence entre les actes constitutifs du package et la documentation de l'opération principale. En cas de contrôle fiscal ou social, l'avocat d'affaires intervient également pour bâtir la défense au regard des dispositions du Code général des impôts et du Code de commerce.
4. La procédure de mise en place diffère-t-elle selon la forme sociale ?
La procédure varie sensiblement selon la forme sociale : une société par actions simplifiée délègue au président ou au comité compétent selon ses statuts, tandis qu'une société anonyme suit les règles du conseil d'administration ou du directoire. La SARL, quant à elle, ne peut pas émettre d'actions de préférence ni de BSPCE, ce qui restreint les instruments disponibles aux seules augmentations de capital ordinaires ou aux mécanismes contractuels. Le choix de la forme sociale est donc un prérequis structurant, à traiter en amont de l'opération.
5. Quel est le rôle du pacte d'actionnaires dans la sécurisation du package ?
Le pacte d'actionnaires joue un rôle central dans la sécurisation d'un management package : il détermine les conditions dans lesquelles les instruments peuvent être exercés ou cédés, fixe les règles de valorisation applicables au moment de la sortie du manager, et précise les conséquences d'un départ (volontaire ou contraint) sur les droits acquis. Un pacte rédigé sans anticiper les clauses management crée des zones d'incertitude qui se traduisent invariablement par un contentieux lors de la cession ou d'une étape de liquidité.
Vernay & Lestang – Avocats d'affaires · Paris
Vernay & Lestang conseille les dirigeants, les investisseurs et les fonds sur les opérations de structuration du capital, les management packages et les opérations de M&A. Notre méthode repose sur une analyse rigoureuse des instruments disponibles, une coordination étroite entre les actes juridiques et leur traitement fiscal, et une attention constante à la sécurité contractuelle lors de la sortie. Les honoraires sont définis après analyse du dossier.
Avertissement : cette publication a une vocation purement informative et ne constitue pas un conseil juridique. Elle ne saurait se substituer à une analyse adaptée à votre situation. Pour un avis sur votre dossier, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Sophie Renaud
Analyste juridique au sein de Vernay & Lestang, Sophie Renaud traite les dossiers de droit des sociétés, de M&A et d'investissements étrangers en France. Voir son profil
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