Mettre en place un management package : la méthode et les points de vigilance
Structurer la participation des dirigeants à la création de valeur d'une opération de capital-investissement est l'un des exercices les plus délicats du droit des sociétés appliqué aux opérations de haut de bilan. Un management package désigne l'ensemble des mécanismes permettant à un ou plusieurs dirigeants d'acquérir une participation dans la société cible ou dans une structure de portage, dans des conditions préférentielles liées à la performance de l'investissement.
Mettre en place un management package suppose de franchir plusieurs étapes interdépendantes : définir les objectifs d'alignement d'intérêts, choisir les instruments juridiques adaptés à la structure de l'opération, négocier les conditions de liquidité et les mécanismes anti-dilution, puis formaliser le tout dans une documentation contractuelle rigoureuse. Au premier trimestre 2026, les autorités fiscales et la jurisprudence de la Cour de cassation scrutent avec une attention particulière la distinction entre gains en capital et rémunération, ce qui rend l'architecture juridique initiale déterminante pour la qualification fiscale des gains futurs.
Ce guide présente la méthode pas-à-pas pour mettre en place un management package, des prérequis à la formalisation finale, en identifiant les points de vigilance à chaque étape.
Qu'est-ce qu'un management package et quand le mettre en place ?
Un management package désigne tout mécanisme d'intéressement au capital mis en œuvre au profit de dirigeants dans le cadre d'une opération d'acquisition à effet de levier ou d'une opération de croissance, afin d'aligner leurs intérêts sur ceux des investisseurs financiers. Le recours à ce type d'instrument s'inscrit dans le cadre des dispositions du Code de commerce relatives aux valeurs mobilières donnant accès au capital et des dispositions du Code civil régissant la liberté contractuelle des parties.
Le moment de déclenchement est rarement anodin. Dans notre pratique des opérations de capital-investissement, nous observons que le management package est quasi systématiquement négocié avant le closing de l'opération principale, car les conditions d'entrée au capital conditionnent toute la mécanique d'incitation ultérieure. Le retarder expose à des discussions bien plus complexes en période de crise ou de renégociation entre actionnaires.
Trois situations typiques déclenchent sa mise en place :
- L'entrée d'un fonds de capital-investissement au capital d'une société – la négociation du package est simultanée à celle du protocole d'investissement.
- Une opération de rachat avec effet de levier (leverage buy-out), où le management reprend tout ou partie du capital avec l'appui d'un ou plusieurs investisseurs financiers.
- Une recapitalisation ou une opération de croissance externe nécessitant l'adhésion opérationnelle et l'engagement durable de l'équipe dirigeante.
Chaque situation appelle un instrument différent, ce que la méthode détaillée ci-après permet d'identifier.
Quels instruments juridiques choisir pour le management package ?
Le choix de l'instrument est la décision architecturale fondatrice du management package : il détermine le régime fiscal applicable aux gains futurs, les droits de vote attachés, la séniorité des titres et les modalités de sortie. Plusieurs instruments coexistent en droit français, chacun régi par les dispositions du Code de commerce relatives aux valeurs mobilières.
Les instruments les plus couramment rencontrés dans notre pratique sont les suivants :
- Les bons de souscription de parts de créateur d'entreprise (BSPCE) – réservés aux sociétés par actions non cotées de moins d'un certain âge et sous conditions de capital, ils permettent aux bénéficiaires d'acquérir des actions à un prix fixé à la date d'attribution. Leur régime fiscal est attractif pour le bénéficiaire, sous réserve du respect de conditions strictes d'exercice.
- Les bons de souscription d'actions (BSA) – plus souples dans leurs conditions d'émission, ils s'adressent à des bénéficiaires plus larges mais sans régime fiscal spécifique attaché à l'instrument lui-même. La qualification fiscale du gain dépend alors des modalités de souscription et d'exercice.
- Les actions de préférence – elles permettent une architecture à deux vitesses combinant droits financiers différenciés (liquidation préférentielle, droit à dividende prioritaire) et éventuellement des restrictions de droits de vote. Elles sont utilisées pour créer des classes de titres à rendement conditionnel (ratchet).
- Les obligations convertibles (OC) ou les obligations remboursables en actions (ORA) – titres de dette transformés en capital selon un scénario prédéfini, ils permettent d'introduire les dirigeants à un rang différent et de différer la dilution des autres actionnaires.
- Le co-investissement direct en actions ordinaires ou en actions de préférence – les dirigeants acquièrent les titres à la même valeur que les investisseurs ou à des conditions préférentielles, avec un financement partiel par emprunt (sweet equity).
Le choix entre ces instruments résulte d'une analyse croisée des objectifs d'incitation, de la structure fiscale de l'opération, de la gouvernance souhaitée et des contraintes liées au calendrier de sortie anticipé.
Vous arbitrez entre plusieurs instruments et souhaitez un premier avis sur la structure adaptée à votre opération ?
La procédure décrite ci-dessus vaut pour les situations courantes. Votre dossier suppose l'examen des actes, des délais et des objectifs de gouvernance propres à votre opération. Pour un premier avis sur votre structure, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Étape par étape : comment structurer et formaliser le management package ?
La mise en place d'un management package suit une séquence précise, dont le non-respect est la principale source de difficultés ultérieures. Nous accompagnons régulièrement des dirigeants et des fonds dans ce processus, et nous avons identifié six étapes structurantes.
Étape 1 – Définir les objectifs et les paramètres d'incitation
Avant toute rédaction, l'équipe dirigeante et les investisseurs s'accordent sur les indicateurs de performance déclencheurs (multiple sur la mise initiale, taux de rendement interne, résultat opérationnel) et sur la plage d'incitation souhaitée. Cette phase, informelle, est néanmoins déterminante : une incitation mal calibrée crée des distorsions de gouvernance et génère des contentieux lors de la sortie.
Étape 2 – Qualifier la situation au regard du droit fiscal et social
La qualification fiscale des gains générés par le management package – gain en capital ou rémunération – est le point de vigilance le plus critique de l'opération. La jurisprudence de la Cour de cassation et le Conseil d'État ont tous deux développé une doctrine fondée sur le risque capitalistique réel pris par le manager : si le dirigeant ne prend pas de risque en capital, les gains sont susceptibles d'être requalifiés en revenus salariaux, assujettis à l'impôt sur le revenu au barème progressif et aux cotisations sociales. Cette qualification doit être anticipée dès la structuration initiale, non après la sortie.
Étape 3 – Négocier les conditions financières du package
Les conditions clés à négocier comprennent le prix d'entrée (valeur d'attribution des titres ou des bons), la table de capitalisation après émission des nouveaux instruments, la durée de vesting (période d'acquisition des droits), les clauses de good leaver et bad leaver, et les conditions de liquidité. Chaque paramètre doit être cohérent avec les autres : un bon leaver sans fenêtre de liquidité n'offre aucune valeur économique réelle.
Étape 4 – Rédiger et adopter les résolutions d'assemblée
L'émission de tout instrument dilutif suppose une autorisation de l'assemblée générale extraordinaire des associés ou actionnaires. Pour les BSPCE, les BSA et les actions de préférence, les dispositions du Code de commerce imposent des conditions de quorum et de majorité spécifiques. Le procès-verbal d'assemblée, les rapports du commissaire aux comptes ou du commissaire à la fusion lorsqu'ils sont requis, et les résolutions doivent être rédigés avec précision pour être opposables aux tiers.
Étape 5 – Formaliser la documentation contractuelle
La documentation contractuelle d'un management package comprend typiquement : le pacte d'actionnaires (ou ses avenants si un pacte existant est modifié), les contrats de souscription des bons ou des titres, les lettres d'attribution individuelles, et si nécessaire les actes de nantissement ou de gage de titres associés à un financement de l'entrée au capital. Le pacte d'actionnaires doit impérativement traiter les clauses de good leaver et bad leaver, les modalités de cession forcée (drag-along) et les droits de sortie conjointe (tag-along).
Étape 6 – Procéder aux formalités et à l'enregistrement
Selon l'instrument retenu, des formalités s'imposent : dépôt au greffe du tribunal de commerce, mise à jour des statuts, inscription dans le registre des mouvements de titres, et le cas échéant déclaration auprès de l'administration fiscale. Omettre l'une de ces formalités peut affecter l'opposabilité de l'opération aux tiers ou la qualification fiscale des gains futurs.
Quelles erreurs fréquentes éviter lors de la mise en place ?
Dans notre pratique des dossiers de capital-investissement, les difficultés les plus récurrentes ne tiennent pas aux intentions des parties mais à des choix de structuration insuffisamment anticipés.
Première erreur : fixer un prix d'entrée sans valorisation défendable. Le prix auquel le dirigeant souscrit les titres ou les bons doit être justifié par une méthode de valorisation documentée. Un prix arbitrairement bas, sans lien avec une valeur de marché ou une valeur de l'instrument, est le premier facteur de requalification fiscale. L'absence de rapport de valorisation, même interne, affaiblit considérablement la position du contribuable en cas de contrôle.
Deuxième erreur : négliger la cohérence entre le pacte d'actionnaires et les statuts. Les clauses du pacte qui contredisent les statuts sont inopposables à la société et aux tiers. Cette incohérence est plus fréquente qu'on ne le pense lors des avenants successifs à un pacte existant, notamment lorsque l'opération intervient sur une société déjà structurée.
Troisième erreur : oublier les clauses de vesting. Un dirigeant qui quitte la société avant la sortie sans clause de vesting conserve l'intégralité de ses droits, ce qui neutralise l'effet d'incitation et génère des tensions actionnaires. À l'inverse, une clause trop sévère dissuade les profils que l'on cherche précisément à retenir.
Quatrième erreur : sous-estimer la dimension sociale du package. Lorsque le management package bénéficie à des salariés ou à des dirigeants relevant du régime social des assimilés-salariés, les dispositions du Code du travail et les règles d'assiette des cotisations sociales s'appliquent. Une lecture purement civiliste du package peut conduire à des rappels de cotisations.
Pour un panorama approfondi de ces erreurs et des bonnes pratiques associées, nous vous invitons à consulter notre guide sur les erreurs à éviter et les bonnes pratiques en matière de management package.
Illustration pratique – Lyon, printemps 2025
Nous avons accompagné une équipe dirigeante d'une PME industrielle de la région lyonnaise dans la structuration d'un management package à l'occasion de l'entrée d'un fonds de capital-investissement. La priorité a porté sur la qualification fiscale du gain attendu : les conditions de souscription ont été documentées par une note de valorisation indépendante, permettant d'ancrer la position des dirigeants sur le terrain du gain en capital. Le pacte d'actionnaires intégrait des clauses de vesting échelonnées sur la durée de détention prévisionnelle du fonds, et les clauses de good leaver ont été calibrées en cohérence avec les critères de performance opérationnelle convenus avec les investisseurs.
Une démarche antérieure a produit un résultat défavorable ou une documentation incomplète ?
Si une démarche antérieure a produit un résultat défavorable, un second regard permet d'identifier les leviers restants. Pour examiner l'application des mécanismes d'intéressement au capital à votre situation, contactez-nous à contact@vernaylestang.com.
Matrice de décision : quel instrument pour quelle situation ?
Le choix de l'instrument dépend de la nature de l'opération, du profil fiscal du bénéficiaire et des objectifs de gouvernance. La matrice suivante permet d'orienter la réflexion, sans se substituer à une analyse spécifique.
Situation A – Société par actions non cotée de création récente, dirigeant salarié ou fondateur : instrument privilégié – BSPCE – délai d'attribution soumis à décision d'assemblée générale – niveau de risque fiscal faible si conditions légales respectées – point de vigilance : vérifier l'éligibilité de la société au dispositif.
Situation B – Opération de capital-investissement sur une PME ou ETI mature, management non fondateur : instrument privilégié – BSA ou actions de préférence avec ratchet – délai de mise en place dépendant de la séquence du closing – niveau de risque fiscal modéré à élevé si le prix d'entrée est bas sans valorisation défendable – point de vigilance : documentation de la valeur d'attribution.
Situation C – Opération de rachat avec effet de levier, management reprenant une participation majoritaire ou minoritaire : instrument privilégié – co-investissement direct (sweet equity) combinant actions ordinaires et actions de préférence – délai de mise en place simultané au closing – niveau de risque fiscal élevé si absence de risque capitalistique réel – point de vigilance : financement de l'entrée, documentation du risque pris.
Situation D – Opération transfrontalière avec une holding de reprise établie dans une autre juridiction : instrument privilégié – à définir en coordination avec des conseils locaux dans la juridiction concernée – niveau de risque fiscal variable selon les conventions fiscales applicables – point de vigilance : traitement des flux entre les niveaux de la structure.
Check-list « ce qu'il faut préparer » avant la mise en place
Voici les éléments à rassembler avant d'engager formellement la procédure d'émission des instruments :
- Table de capitalisation à jour, reflétant la structure post-opération et l'impact de l'émission des nouveaux instruments.
- Note ou rapport de valorisation documentant le prix d'attribution des titres ou des bons, fondé sur une méthode reconnue et adaptée au secteur.
- Projet de pacte d'actionnaires (ou d'avenant au pacte existant) incluant les clauses de good leaver, bad leaver, drag-along, tag-along et vesting.
- Projet de résolutions d'assemblée générale extraordinaire autorisant l'émission, avec délégation au président ou au directoire selon la forme sociale.
- Analyse fiscale et sociale préliminaire validant la qualification du gain attendu au regard du Code général des impôts et du Code de la sécurité sociale.
Dimension transfrontalière et opérations avec un acquéreur extra-européen
Lorsque la structure actionnariale comporte des investisseurs étrangers ou lorsque la sortie est envisagée auprès d'un acquéreur extra-européen, le management package doit intégrer des considérations supplémentaires. Les dispositions du Code monétaire et financier relatives au contrôle des investissements étrangers en France peuvent, selon la nature de la cible, imposer une procédure d'autorisation dont le calendrier affecte la séquence de closing et donc la date d'effet des instruments d'intéressement.
La fiscalité des gains réalisés par des non-résidents et le traitement des flux entre niveaux d'une structure transfrontalière appellent une analyse spécifique au regard des conventions fiscales bilatérales conclues par la France. Nous recommandons, dans ces situations, d'associer cette réflexion à la préparation globale de la cession. Notre guide consacré à la préparation d'une cession à destination d'un acquéreur extra-européen développe ces points.
Illustration pratique – Bordeaux, automne 2025
Nous avons assisté une société active dans le secteur agroalimentaire à l'occasion d'un processus de cession à un acquéreur nord-américain. La structuration du management package existant a dû être réexaminée au regard des incidences du contrôle des investissements étrangers sur le calendrier de closing et des conventions fiscales applicables aux gains des dirigeants résidents français. La documentation contractuelle a été adaptée pour tenir compte du délai d'instruction et du traitement des gains de cession dans la juridiction de l'acquéreur, en coordination avec des conseils locaux dans la juridiction concernée.
Comment le cabinet Vernay & Lestang procède-t-il dans ce type de dossier ?
Notre méthode repose sur une analyse préalable de la structure actionnariale existante, des objectifs d'incitation des parties et des contraintes fiscales et sociales propres à chaque bénéficiaire. Nous intervenons en amont du closing pour que l'architecture du management package soit arrêtée avant que les conditions financières de l'opération principale ne soient figées.
Dans notre pratique des opérations sur le capital et la gouvernance, nous structurons l'intervention en trois temps : un diagnostic de la situation initiale (structure, fiscalité, gouvernance), une phase de négociation et d'ingénierie juridique (choix des instruments, rédaction des term sheets et des actes), et une phase de finalisation et de formalisation (résolutions, pacte, formalités de dépôt). Cette séquence est adaptée à chaque opération ; elle peut être accélérée lorsque le calendrier de closing est contraint.
Pour les opérations impliquant des éléments transfrontaliers ou des secteurs sensibles au regard du droit de la concurrence, notre intervention est coordonnée avec des conseils locaux dans les juridictions concernées.
Pour en savoir plus sur les aspects liés à la cession de l'entreprise dans son ensemble, vous pouvez consulter notre page dédiée à la cession de fonds de commerce, qui aborde les conditions de fond et de forme applicables à ces opérations en droit français.
Domaines liés
- Cession de fonds de commerce – conditions juridiques, formalités et sécurisation de l'opération en droit français
- Erreurs à éviter et bonnes pratiques – analyse approfondie des pièges courants dans la structuration d'un management package
Questions fréquentes sur la mise en place d'un management package
1. Quand se faire accompagner par un avocat ?
L'intervention d'un avocat spécialisé en droit des sociétés et en opérations de haut de bilan est recommandée dès la phase de négociation des term sheets, avant que les conditions financières de l'opération principale ne soient arrêtées. Un management package structuré a posteriori – après le closing de l'opération principale – est bien plus difficile à optimiser sur le plan fiscal et juridique, car les conditions d'entrée au capital ne peuvent généralement plus être modifiées sans remettre en cause l'équilibre financier général de l'opération. Les dispositions du Code de commerce et du Code général des impôts applicables aux instruments d'intéressement au capital sont techniques et évolutives ; leur maîtrise conditionne la défendabilité de la qualification fiscale des gains lors de la sortie.
2. Quelles sont les étapes clés à ne pas manquer ?
Les étapes clés d'un management package sont, dans l'ordre : la définition des paramètres d'incitation et des objectifs ; la qualification fiscale et sociale préliminaire ; la négociation des conditions financières du package ; l'adoption des résolutions d'assemblée générale extraordinaire autorisant l'émission des instruments ; la formalisation de la documentation contractuelle (pacte d'actionnaires, contrats de souscription, lettres d'attribution) ; et les formalités de dépôt et d'enregistrement. Omettre la qualification fiscale préliminaire et négliger les résolutions d'assemblée sont les deux erreurs les plus fréquemment rencontrées dans notre pratique.
3. Quelles conséquences en cas d'erreur de procédure ?
Une erreur de procédure dans la mise en place d'un management package peut produire des conséquences sur deux plans. Sur le plan juridique, une émission d'instruments réalisée sans les autorisations d'assemblée requises par les dispositions du Code de commerce peut être inopposable à la société ou aux tiers, voire susceptible d'annulation. Sur le plan fiscal, une documentation insuffisante du prix d'attribution ou l'absence de risque capitalistique réel expose les bénéficiaires à une requalification de leurs gains en revenus salariaux, avec les conséquences qui en découlent en termes d'impôt sur le revenu au barème et de cotisations sociales. La jurisprudence de la Cour de cassation et du Conseil d'État en la matière est constante et exigeante.
4. Peut-on modifier un management package après le closing ?
Un management package peut en principe être modifié après le closing, mais les marges de manœuvre sont réduites. Toute modification des conditions financières des instruments émis suppose une nouvelle décision de l'assemblée générale et une documentation rigoureuse de la justification économique de la modification, sous peine de voir celle-ci assimilée à un avantage en nature imposable. La modification du pacte d'actionnaires est plus souple, à condition que les clauses modifiées ne contredisent pas les droits attachés aux titres en vertu des statuts. Dans notre pratique, nous recommandons d'anticiper les scénarios d'évolution (changement de management, croissance externe, nouvelle levée de fonds) dès la structuration initiale, en prévoyant des clauses d'adaptation.
5. Le management package s'applique-t-il à tous les types de sociétés ?
Le management package peut être mis en place dans toute société par actions – société anonyme (SA), société par actions simplifiée (SAS), société en commandite par actions (SCA) – dès lors que les instruments retenus sont compatibles avec la forme sociale. Les BSPCE sont soumis à des conditions d'éligibilité strictes portant sur l'âge de la société, la composition de son capital et la nature de son activité, au sens des dispositions du Code général des impôts. Les sociétés à responsabilité limitée (SARL) ne peuvent pas émettre les instruments usuels du management package (BSA, BSPCE, actions de préférence) ; une transformation préalable en SAS ou en SA est en général nécessaire avant la mise en place du dispositif.
Vernay & Lestang – Avocats d'affaires, Paris
Vernay & Lestang conseille des dirigeants, des investisseurs et des fonds dans la structuration de leurs opérations sur le capital et la gouvernance. Notre équipe intervient sur l'ensemble du cycle d'une opération de capital-investissement, de la négociation des term sheets à la formalisation des actes et aux formalités d'enregistrement. Les honoraires sont définis après analyse du dossier.
Pour un premier examen de votre situation au regard de la mise en place d'un management package, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Avertissement : cette publication a une vocation purement informative et ne constitue pas un conseil juridique. Elle ne saurait se substituer à une analyse adaptée à votre situation. Pour un avis sur votre dossier, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Sophie Renaud – Analyste juridique au sein de Vernay & Lestang, Sophie Renaud traite les dossiers de droit des sociétés, de fusions-acquisitions et d'investissements étrangers en France. Voir son profil
Publié le 9 avril 2026
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