Gouvernance des SAS et SA : analyse juridique et portée pratique
La gouvernance des SAS et SA désigne l'ensemble des règles et mécanismes – statutaires, conventionnels et légaux – qui organisent le pouvoir de décision au sein d'une société par actions simplifiée (SAS) ou d'une société anonyme (SA), telles que les définit le Code de commerce. Au printemps 2026, la question n'est plus seulement académique : dans un contexte de recomposition accélérée du capital d'entreprise, les écarts de gouvernance entre les deux formes sociales produisent des effets très concrets sur la valorisation, le financement et la capacité d'un dirigeant à conduire une stratégie.
Ce dossier analyse les enjeux juridiques et économiques propres à chaque structure, identifie les leviers disponibles et pointe les zones de risque que nous observons régulièrement dans notre pratique des opérations sur le capital.
Pourquoi la gouvernance des SAS et SA conditionne-t-elle la valeur d'une entreprise ?
La gouvernance n'est pas un dispositif formel accessoire : elle détermine la capacité d'une entreprise à prendre des décisions rapides, à attirer des capitaux et à sécuriser une cession future. Une SAS ou une SA dont les règles de gouvernance sont lacunaires ou incohérentes expose ses dirigeants et ses actionnaires à des blocages opérationnels, à des conflits de compétences et, en définitive, à une décote à l'occasion de toute opération sur le capital. Les diligences raisonnables (due diligence) conduites par un investisseur ou un acquéreur commencent systématiquement par l'examen des statuts et des pactes d'associés : une gouvernance mal rédigée est souvent le premier facteur de renégociation à la baisse du prix.
Dans notre pratique des opérations de croissance externe et d'entrée au capital de fonds, nous observons que les entreprises dont la gouvernance a été structurée en amont obtiennent des conditions de financement et d'acquisition plus favorables. Ce n'est pas un hasard : une gouvernance lisible réduit l'incertitude perçue par le cocontractant, qui peut vérifier rapidement qui décide quoi et dans quel délai.
L'enjeu économique se double d'un enjeu juridique direct. Les dispositions du Code de commerce qui encadrent la SA imposent une architecture institutionnelle impérative – conseil d'administration ou directoire et conseil de surveillance, assemblée générale, commissaires aux comptes selon les seuils applicables. La SAS, à l'inverse, est définie par le même code comme une société dont les statuts déterminent librement les conditions dans lesquelles la société est dirigée. Cette liberté est un levier puissant, mais elle suppose une ingénierie statutaire rigoureuse : ce que les statuts ne prévoient pas, c'est la loi supplétive ou le juge qui le tranche.
Quel est le cadre juridique applicable à la gouvernance de la SA ?
La SA est la forme sociale dont le cadre de gouvernance est le plus prescriptif au sein du Code de commerce. Elle obéit à un régime de gouvernance dualiste ou moniste, le choix étant structurant pour toute la durée de vie de la société.
Dans la structure moniste, un conseil d'administration réunit les pouvoirs de définition de la stratégie et de contrôle de la direction générale. Le président-directeur général cumule les deux fonctions ou elles sont séparées entre un président du conseil et un directeur général. La jurisprudence constante de la Cour de cassation rappelle que le directeur général représente la société à l'égard des tiers et que ses pouvoirs sont illimités vis-à-vis d'eux, nonobstant toute limitation statutaire interne. Cette règle protège les tiers, mais elle impose au conseil de disposer de mécanismes internes effectifs – autorisations préalables, comités spécialisés, conventions réglementées – pour encadrer les actes de gestion les plus significatifs.
Dans la structure dualiste, le directoire assure la direction et le conseil de surveillance exerce le contrôle. Cette séparation formelle des fonctions est souvent choisie par les groupes à actionnariat dispersé ou par les sociétés filiales d'un groupe étranger souhaitant reproduire un modèle de gouvernance proche du Aufsichtsrat allemand ou des structures nordiques. En pratique, nous accompagnons régulièrement des entreprises familiales de taille intermédiaire qui optent pour le dualisme afin de ménager une transition entre la génération fondatrice, représentée au conseil de surveillance, et la génération dirigeante qui compose le directoire.
Le régime de responsabilité du dirigeant de SA repose sur les dispositions du Code de commerce relatives aux fautes de gestion, aux violations des textes législatifs et réglementaires et aux violations des statuts. La responsabilité civile du dirigeant peut être engagée par la société elle-même (actio ut singuli exercée par un actionnaire) ou par les tiers ayant subi un préjudice. La jurisprudence constante des juridictions commerciales exige, pour la mise en œuvre de la responsabilité personnelle, que la faute soit séparable des fonctions, c'est-à-dire d'une particulière gravité et incompatible avec l'exercice normal des fonctions sociales. Ce critère est exigeant, mais il n'est pas hypothétique : dans les dossiers de difficultés d'entreprises, la question de la faute de gestion resurgit systématiquement.
Une structure de gouvernance mal calibrée peut constituer le premier obstacle à une levée de fonds ou à une cession. Si vous souhaitez examiner les mécanismes actuels de votre SA ou préparer une refonte statutaire, nous vous invitons à nous contacter à contact@vernaylestang.com.
Quels mécanismes la SAS offre-t-elle pour adapter la gouvernance aux besoins de l'entreprise ?
La SAS constitue, au sein du Code de commerce, la forme sociale la plus flexible pour organiser la gouvernance d'une entreprise non cotée : ses statuts peuvent librement déterminer les organes de direction, leurs attributions, les conditions de majorité et les procédures de décision collective. Cette liberté contractuelle est l'atout premier de la SAS, et c'est aussi sa principale source de complexité.
Les statuts doivent impérativement désigner un président, personne physique ou morale, qui représente la société à l'égard des tiers. Au-delà, ils peuvent créer toute architecture souhaitée : directoire collégial, comité stratégique, comité d'investissement, comité des rémunérations, représentation garantie à certaines catégories d'associés. Cette souplesse permet d'aligner précisément la gouvernance sur la structure du capital : les actions de préférence peuvent être assorties de droits de vote multiples, de droits d'information renforcés ou de droits de veto sur des décisions stratégiques définies.
Le pacte d'associés complète les statuts en organisant les relations entre actionnaires sur un plan essentiellement contractuel. Il comprend classiquement des clauses de sortie conjointe (tag-along), des clauses d'entraînement (drag-along), des promesses croisées d'achat ou de vente et des mécanismes de préemption. Sa force tient à sa confidentialité – il n'est pas déposé au greffe – mais sa faiblesse est qu'il ne s'impose pas aux tiers et ne lie que les signataires. La cohérence entre les statuts et le pacte est un point de vigilance critique : des clauses contradictoires ou des lacunes à l'interface des deux documents génèrent régulièrement des conflits lors des opérations de cession ou de dilution.
Dans notre pratique des opérations de capital-risque et de capital-développement, nous observons que les entrepreneurs sous-estiment fréquemment le travail de cohérence entre statuts et pacte lors des tours successifs. À chaque entrée d'un nouvel investisseur, le pacte est renégocié ; les statuts, eux, sont parfois oubliés. Le résultat est une architecture de gouvernance qui, sur le papier, comporte plusieurs couches d'instruments que seule une lecture croisée permet de reconstituer.
Illustration de pratique (Bordeaux, printemps 2025)
Nous avons accompagné une SAS opérant dans le secteur des énergies renouvelables dont le pacte d'associés, rédigé lors du premier tour, prévoyait un droit de veto des investisseurs financiers sur les décisions d'investissement au-delà d'un certain seuil. Les statuts, non modifiés lors du deuxième tour, ne reflétaient pas ce mécanisme. Lors d'une acquisition structurante, le conflit d'interprétation entre les deux documents a retardé la signature de plusieurs semaines. La révision croisée des deux instruments, conduite en coordination avec les conseils des investisseurs, a permis de rétablir la cohérence et de sécuriser l'opération.
Si une démarche antérieure a produit une situation d'incohérence entre vos statuts et votre pacte d'associés, un examen approfondi permet d'identifier les zones de risque et les correctifs disponibles. Pour examiner l'application de ces mécanismes à votre opération, contactez-nous à contact@vernaylestang.com.
Quels sont les risques juridiques d'une gouvernance mal structurée ?
Une gouvernance lacunaire expose la société et ses dirigeants à plusieurs catégories de risque qui se manifestent avec une acuité particulière lors des événements de capital : levée de fonds, cession, restructuration ou ouverture d'une procédure collective.
Le premier risque est celui du blocage décisionnel. Dans une SAS dont les statuts prévoient des règles de majorité trop élevées ou dont le pacte d'associés confère des droits de veto croisés, une mésentente entre actionnaires peut paralyser la direction. La paralysie prolongée ouvre la voie à une demande de dissolution judiciaire pour mésentente entre associés, sur le fondement des dispositions du Code de commerce relatives à la dissolution des sociétés. La jurisprudence constante de la Cour de cassation a posé des conditions strictes à cette dissolution, mais la procédure en elle-même – son coût, sa durée et la publicité qu'elle génère – constitue un risque opérationnel majeur.
Le deuxième risque concerne la responsabilité du dirigeant. Dans la SA comme dans la SAS, le dirigeant peut voir sa responsabilité civile engagée pour faute de gestion. Dans le cadre d'une procédure collective, les dispositions du Code de commerce relatives à la responsabilité pour insuffisance d'actif permettent au tribunal de condamner les dirigeants à contribuer au passif lorsqu'une faute de gestion a contribué à l'insuffisance d'actif. La sanction peut s'étendre à une mesure d'interdiction de gérer.
Le troisième risque est lié aux conventions réglementées. Dans la SA, les conventions conclues entre la société et ses dirigeants ou actionnaires significatifs sont soumises à une procédure d'autorisation préalable par le conseil et d'approbation par l'assemblée générale. Le non-respect de cette procédure expose la convention à une action en nullité et le dirigeant à une action en responsabilité. Dans la SAS, les statuts peuvent organiser un mécanisme équivalent ou renvoyer aux dispositions légales supplétives : le silence des statuts sur ce point est une source de contentieux que nous observons régulièrement.
Le quatrième risque est celui de l'inopposabilité des clauses statutaires aux tiers. Un président de SAS dont les pouvoirs sont statutairement limités engage néanmoins valablement la société à l'égard d'un cocontractant de bonne foi. Cette règle d'ordre public, tirée des dispositions du Code de commerce, signifie que les limitations statutaires des pouvoirs du dirigeant ont une portée purement interne : elles peuvent fonder une action en responsabilité contre le dirigeant qui les méconnaît, mais elles ne protègent pas la société contre les actes conclus en violation de ces limites.
SA et SAS face aux opérations de cession : quels points de vigilance ?
La forme sociale et la qualité de la gouvernance sont deux facteurs déterminants dans la conduite d'une cession de parts sociales ou d'actions : elles conditionnent la fluidité du processus, la négociation des garanties et le calendrier de réalisation.
Dans la SA, le cadre légal est plus prévisible pour un acquéreur : les organes sont identifiés, leurs compétences définies par la loi, la documentation est standardisée. La diligence raisonnable porte principalement sur la vérification du respect effectif des procédures (tenue des conseils, approbation des comptes, conventions réglementées). Un défaut de tenue des conseils d'administration ou une absence de commissaire aux comptes lorsque les seuils légaux l'imposent constituent des anomalies structurelles qui peuvent retarder ou compromettre une cession.
Dans la SAS, la diligence raisonnable est plus complexe : elle doit reconstituer l'architecture de gouvernance réelle à partir de l'ensemble des documents – statuts, pactes, décisions collectives, délégations de pouvoir. Les clauses de préemption, d'agrément et d'inaliénabilité insérées dans les statuts ou le pacte peuvent affecter directement la liquidité des titres. Un acquéreur averti vérifiera systématiquement si des droits de préemption ou d'agrément s'appliquent à la cession envisagée et selon quelle procédure ils s'exercent.
Pour les opérations transfrontalières, la gouvernance revêt une dimension supplémentaire : en coordination avec des conseils locaux dans la juridiction concernée, il convient de vérifier si la forme sociale française est compatible avec les exigences de gouvernance du pays d'origine de l'investisseur, notamment en matière de représentation des actionnaires minoritaires et de protection des droits informationnels.
Illustration de pratique (Lyon, automne 2024)
Nous avons conduit les diligences raisonnables dans le cadre de l'acquisition d'une SA opérant dans le secteur de la distribution industrielle. L'analyse des procès-verbaux du conseil d'administration sur les cinq derniers exercices a révélé plusieurs conventions réglementées conclues sans autorisation préalable. La cession a été structurée avec une clause de garantie d'actif et de passif couvrant spécifiquement ce risque, et le prix a été ajusté pour tenir compte des actions potentielles des actionnaires minoritaires.
Tendances et points d'attention pour la direction en 2026
La gouvernance des SAS et SA évolue sous l'effet de plusieurs tendances convergentes que nous observons dans notre pratique et que les directions générales doivent intégrer dans leur agenda stratégique.
La première tendance est l'exigence croissante de transparence de la part des investisseurs institutionnels et des fonds de capital-investissement. Les critères extra-financiers – environnement, social, gouvernance – sont désormais intégrés dans les processus de diligence raisonnable. Une gouvernance documentée, avec des procès-verbaux complets, des délégations de pouvoir claires et un rapport de gestion substantiel, est devenue un critère de sélection à part entière. Les entreprises qui ne disposent pas de cette documentation structurée s'exposent à des conditions d'entrée au capital moins favorables.
La deuxième tendance concerne le renforcement du rôle des administrateurs indépendants et des organes de contrôle interne. Dans les SA non cotées de taille significative, la mise en place de comités spécialisés – audit, rémunérations, nominations – est de plus en plus fréquente, même sans obligation légale. Pour la SAS, la création d'un comité stratégique ou d'un conseil de surveillance contractuel, sans obligation légale, permet de professionnaliser la gouvernance tout en conservant la souplesse de la forme sociale.
La troisième tendance est l'impact du contrôle des investissements étrangers en France sur les décisions de gouvernance. L'articulation entre le contrôle des investissements étrangers et le contrôle des concentrations conduit certains investisseurs non européens à exiger des clauses de gouvernance spécifiques – droits de veto, représentation au conseil – qui peuvent entrer en conflit avec les exigences de l'autorisation administrative. La coordination entre la structuration de la gouvernance et l'obtention des autorisations réglementaires est un exercice que nous menons systématiquement pour les opérations transfrontalières.
La quatrième tendance est la montée en puissance des actions en responsabilité contre les dirigeants, portées soit par des actionnaires activistes soit dans le cadre de procédures collectives. La documentation de la gouvernance – procès-verbaux de conseil, comptes rendus de comité, rapports annuels – constitue la première ligne de défense d'un dirigeant face à une mise en cause. Une gouvernance bien tenue est, en définitive, un outil de protection personnelle du dirigeant autant qu'un instrument de pilotage stratégique de la société.
Quelles idées reçues sur la gouvernance freinent les bonnes décisions ?
Plusieurs représentations erronées de la gouvernance conduisent des dirigeants et des actionnaires à différer des décisions structurantes, avec des conséquences parfois irréversibles.
La première idée reçue est que la SAS, parce qu'elle est flexible, n'a pas besoin de gouvernance formalisée. C'est une erreur d'analyse. La flexibilité de la SAS n'exonère pas de la rigueur : elle impose au contraire un travail de rédaction statutaire et conventionnelle plus exigeant que celui requis pour une SA, dont le cadre légal supplétif est plus dense. Une SAS dont les statuts sont silencieux sur les conditions de révocation du président ou sur les modalités de décision en cas d'égalité expose ses actionnaires à une insécurité juridique structurelle.
La deuxième idée reçue est que la gouvernance peut attendre : elle sera revisitée « au moment opportun », c'est-à-dire lors de la prochaine levée de fonds ou de la prochaine cession. Cette logique est risquée. Les négociations avec un investisseur ou un acquéreur se conduisent dans un cadre de temps contraint. Réviser la gouvernance sous pression temporelle et en présence d'une contrepartie qui en bénéficiera directement affaiblit systématiquement la position du cédant ou de la société. La préparation anticipée est, dans notre expérience, la variable qui fait le plus de différence sur les conditions finales d'une opération.
La troisième idée reçue est que la gouvernance est une question réservée aux grandes entreprises. Les PME en croissance et les ETI familiales sont, en réalité, les structures les plus exposées aux risques d'une gouvernance défaillante : elles n'ont pas les ressources d'une direction juridique interne pour détecter les anomalies au fil de l'eau, et les actionnaires y sont souvent également dirigeants, ce qui brouille les lignes entre gouvernance et gestion opérationnelle.
Matrice de décision et checklist : préparer la gouvernance de votre SAS ou SA
Le choix et la structuration des instruments de gouvernance dépendent de la situation spécifique de chaque entreprise. La matrice suivante fournit une grille d'orientation.
Situation A – SAS en phase d'amorçage ou de croissance rapide, actionnariat resserré : les statuts constituent l'instrument central ; le pacte d'associés est utile mais doit être cohérent avec les statuts. Priorité à la clarté des règles de décision et aux mécanismes de sortie. Niveau de risque en l'absence de structuration : élevé lors des tours successifs.
Situation B – SA avec conseil d'administration, direction générale stable : le règlement intérieur du conseil et les délégations de pouvoir formalisées sont les leviers de gouvernance interne les plus efficaces. La procédure des conventions réglementées doit être rigoureusement respectée. Niveau de risque en l'absence de respect des procédures légales : significatif lors d'une cession ou d'un contrôle.
Situation C – SA ou SAS cible d'une acquisition ou d'une prise de participation : la gouvernance doit être auditée avant l'engagement de l'opération. Les anomalies identifiées sont soit corrigées en amont, soit couvertes par la garantie d'actif et de passif. Délai de correction avant opération : variable selon la nature des anomalies, de quelques semaines à plusieurs mois.
Situation D – Groupe avec filiales SA et SAS : la cohérence des mécanismes de gouvernance entre la société mère et ses filiales est un enjeu de pilotage et de responsabilité. La délégation de pouvoirs au sein du groupe doit être documentée et périodiquement revue.
Checklist – ce qu'il faut préparer avant de revoir la gouvernance de votre société :
- Rassembler les statuts en vigueur et l'ensemble des avenants successifs, en vérifiant leur date de dépôt au greffe.
- Réunir le pacte d'associés en cours et identifier les clauses susceptibles d'entrer en conflit avec les statuts.
- Lister les délégations de pouvoir en vigueur et vérifier leur conformité aux pouvoirs statutaires du délégant.
- Recenser les conventions réglementées des trois derniers exercices et s'assurer que les procédures d'autorisation ont été respectées.
- Identifier les événements de gouvernance à venir – renouvellement d'organes, modification du capital, cession envisagée – qui pourraient être affectés par des lacunes actuelles.
Pour approfondir l'analyse des risques et des leviers disponibles en matière de gouvernance, notre dossier sur la gouvernance des SAS : risques et leviers pour l'entreprise développe ces points sous un angle opérationnel.
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- Cession de parts sociales et d'actions – structurer et sécuriser la cession d'un bloc de titres en droit français
- Gouvernance des SAS : risques et leviers – analyse opérationnelle des risques et des instruments disponibles
Questions fréquentes sur la gouvernance des SAS et SA
1. Gouvernance des SAS et SA : quels sont les enjeux pour l'entreprise ?
La gouvernance des SAS et SA détermine la capacité d'une entreprise à décider, à se financer et à se céder dans de bonnes conditions. Une gouvernance structurée réduit les risques de blocage décisionnel, facilite les diligences raisonnables lors des opérations sur le capital et constitue un facteur de valorisation reconnu par les investisseurs et les acquéreurs. À l'inverse, une gouvernance lacunaire génère des coûts de renégociation, des délais supplémentaires et, dans les situations de tension entre actionnaires, des risques de contentieux ou de dissolution judiciaire.
2. Quel est le cadre juridique applicable à la gouvernance des sociétés par actions ?
Le cadre juridique applicable est principalement celui du Code de commerce, qui distingue deux régimes : un régime impératif pour la SA – avec des organes obligatoires, des procédures légales et un contrôle du commissaire aux comptes selon les seuils applicables – et un régime largement supplétif pour la SAS, dont les statuts organisent librement la direction et les décisions collectives sous réserve des dispositions d'ordre public. Le Code civil complète ce cadre pour les questions contractuelles, notamment pour le pacte d'associés.
3. Quels risques pour le dirigeant en cas de défaillance de la gouvernance ?
Le dirigeant d'une SAS ou d'une SA dont la gouvernance est défaillante s'expose à plusieurs risques cumulables : responsabilité civile pour faute de gestion engagée par un actionnaire ou par un tiers, action en responsabilité pour insuffisance d'actif dans le cadre d'une procédure collective, nullité des actes conclus en violation des procédures statutaires ou légales et, dans les cas les plus graves, interdiction de gérer prononcée par une juridiction commerciale. La documentation rigoureuse de la gouvernance – procès-verbaux, autorisations préalables, délégations – constitue la première protection du dirigeant.
4. La SAS est-elle toujours préférable à la SA pour une entreprise en croissance ?
La SAS n'est pas systématiquement préférable à la SA : le choix dépend des objectifs de la société, de la structure de l'actionnariat et des perspectives d'opérations futures. La SAS offre une flexibilité statutaire supérieure, particulièrement adaptée aux structures à actionnariat resserré ou aux entreprises dont la gouvernance doit être sur mesure. La SA présente l'avantage d'un cadre légal plus dense et plus prévisible, apprécié des grands groupes, des investisseurs institutionnels et des entreprises envisageant une cotation. Le passage de l'une à l'autre est possible mais suppose une transformation formelle et des formalités auprès du greffe du tribunal de commerce.
5. Le pacte d'associés peut-il remplacer les statuts pour organiser la gouvernance ?
Le pacte d'associés ne remplace pas les statuts : il les complète sur un plan contractuel. Les statuts ont une portée erga omnes dans la mesure où ils sont publiés et opposables aux tiers ; le pacte n'est opposable qu'aux signataires. En cas de conflit entre une clause statutaire et une stipulation du pacte, c'est en principe la clause statutaire qui l'emporte à l'égard des tiers. Une gouvernance solide repose sur la cohérence entre les deux instruments, ce qui suppose un travail conjoint de rédaction et une révision croisée à chaque opération modifiant le capital ou la direction.
Vernay & Lestang – Avocats d'affaires à Paris
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Élodie Mazet – Analyste juridique au sein de Vernay & Lestang, Élodie Mazet traite les dossiers de fiscalité des affaires et de structuration, avec une pratique régulière des opérations sur le capital et de la gouvernance des sociétés. Voir le profil
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