Gouvernance des SAS et SA : risques et leviers pour l'entreprise
Une société bien financée, bien positionnée sur son marché, peut s'effondrer sur elle-même lorsque ses règles de gouvernance se révèlent insuffisantes au moment où elles sont mises à l'épreuve. La gouvernance des SAS et SA désigne l'ensemble des mécanismes juridiques, statutaires et contractuels qui organisent les pouvoirs de décision, les droits des associés et la responsabilité des dirigeants au sein de ces deux formes sociales, telles qu'elles sont définies et encadrées par les dispositions du Code de commerce.
Depuis le début de l'année 2026, les opérations de cession, d'entrée d'investisseurs et de restructuration que nous accompagnons font apparaître un constat récurrent : les failles de gouvernance ne sont pas toujours identifiées avant qu'une crise les révèle. Les statuts insuffisamment adaptés, les pactes d'associés lacunaires ou contradictoires, les mécanismes de contrôle absents ou mal calibrés constituent autant de vecteurs de risque pour la direction générale et pour les actionnaires. La forme juridique retenue – SAS ou SA – détermine le périmètre de ces risques mais aussi les leviers disponibles pour les maîtriser.
Ce dossier analyse le cadre juridique applicable, les risques concrets pour l'entreprise, les leviers d'action disponibles et les points d'attention prioritaires pour une direction qui souhaite anticiper plutôt que subir.
SAS et SA : deux cadres de gouvernance aux logiques distinctes
La société par actions simplifiée (SAS) et la société anonyme (SA) reposent sur des philosophies de gouvernance fondamentalement différentes, toutes deux ancrées dans les dispositions du Code de commerce. La SAS offre une liberté statutaire étendue : les associés organisent librement la répartition des pouvoirs, le fonctionnement des organes de direction et les règles de prise de décision, dans les limites fixées par les textes. La SA, en revanche, repose sur un cadre impératif plus contraignant, articulé autour d'un conseil d'administration ou d'un directoire et d'un conseil de surveillance.
Cette distinction n'est pas neutre pour l'entreprise. Dans la SAS, la souplesse statutaire constitue une opportunité lorsqu'elle est utilisée avec précision. Elle devient un risque lorsque les statuts restent silencieux sur des points essentiels : conditions de majorité pour les décisions stratégiques, mécanismes de résolution des conflits entre associés, conditions de révocation du président. Dans notre pratique des opérations sur le capital, nous observons régulièrement que les statuts de SAS rédigés à la création de la société n'ont pas été mis à jour lors de l'entrée de nouveaux associés, laissant subsister des déséquilibres de pouvoir qui se révèlent au moment d'une cession ou d'un refinancement.
La SA, quant à elle, impose une structure d'organes plus rigide mais qui offre en contrepartie une visibilité appréciée par les investisseurs institutionnels et les partenaires bancaires. Le conseil d'administration exerce un contrôle permanent sur la direction générale, avec des attributions précisément définies par le Code de commerce. Ce cadre présente ses propres risques : une mauvaise articulation entre les pouvoirs du directeur général et les prérogatives du conseil peut générer des blocages opérationnels ou des contentieux entre organes.
Le choix de la forme sociale, ou son maintien à mesure que l'entreprise évolue, mérite une analyse périodique. Une analyse approfondie du cadre juridique de la SAS permet d'identifier les ajustements statutaires nécessaires à chaque étape de développement.
Quels sont les principaux risques de gouvernance pour la direction et les actionnaires ?
Les risques de gouvernance pour une SAS ou une SA se concentrent autour de trois axes : la responsabilité des dirigeants, les conflits entre associés et la fragilité du pouvoir décisionnel. Ces trois dimensions sont interdépendantes et peuvent se cumuler lors d'une opération de cession ou d'une crise interne.
La responsabilité des dirigeants constitue le premier enjeu. Les dispositions du Code de commerce et du Code civil organisent un régime de responsabilité civile du dirigeant à l'égard de la société, des associés et des tiers, en cas de faute de gestion, de violation des statuts ou des dispositions légales. Dans notre pratique, nous constatons que les situations les plus critiques résultent rarement d'actes intentionnels : elles découlent le plus souvent d'une absence de formalisation des décisions, d'un dépassement implicite des pouvoirs ou d'une omission dans la tenue des assemblées.
Les conflits entre associés représentent le deuxième vecteur de risque. Lorsque le pacte d'associés – instrument contractuel complémentaire aux statuts, qui organise les droits et obligations réciproques des parties au capital – est absent, incomplet ou rédigé sans cohérence avec les statuts, les désaccords entre associés peuvent paralyser la prise de décision. Un désaccord sur la stratégie de développement, sur une opération d'acquisition ou sur la nomination d'un nouveau dirigeant peut se transformer en blocage juridique si les mécanismes de résolution ne sont pas prévus.
La fragilité décisionnelle constitue le troisième risque. Des conditions de majorité mal calibrées – trop élevées pour les décisions courantes, trop basses pour les décisions structurantes – peuvent soit paralyser la société, soit permettre à une minorité mal protégée d'être contrainte d'accepter des décisions qui affectent la valeur de sa participation. Ce point est particulièrement sensible lors d'une acquisition d'entreprise, lorsque l'acquéreur doit procéder à une évaluation précise de la structure décisionnelle existante.
Pour une analyse de votre gouvernance avant une opération sur le capital
Les enjeux décrits ci-dessus prennent toute leur dimension lors d'une entrée d'investisseur, d'une cession ou d'une restructuration. Un examen préalable de vos statuts et de votre pacte d'associés permet d'identifier et de corriger les fragilités avant qu'elles deviennent des obstacles.
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Le pacte d'associés : instrument central de la gouvernance contractuelle
Le pacte d'associés correspond à une convention extrastatutaire qui vient compléter – et parfois corriger – les statuts de la société, en organisant les relations entre associés sur des points que le cadre légal ne traite pas ou traite de manière insuffisante pour la situation des parties. Il tire sa force obligatoire du droit des contrats tel qu'il est organisé par le Code civil, et sa valeur pratique de la précision avec laquelle il est rédigé.
Un pacte d'associés efficace traite au minimum plusieurs séries de questions. Les droits de préemption – qui permettent à un associé d'acquérir en priorité les titres qu'un coassocié souhaite céder – organisent la maîtrise de la composition de l'actionnariat. Les clauses d'agrément conditionnent l'entrée d'un tiers au capital à l'accord des autres associés, selon des modalités à définir avec précision. Les clauses d'entraînement (drag-along) et de sortie conjointe (tag-along) protègent respectivement la majorité et la minorité lors d'une cession de contrôle. Les stipulations relatives à la gouvernance – désignation des dirigeants, liste des décisions soumises au consentement des signataires, règles d'information périodique – constituent le cœur du dispositif.
Nous accompagnons régulièrement des sociétés dont le pacte d'associés n'a jamais été révisé depuis l'entrée d'un fonds d'investissement, alors que la composition du capital a évolué. Dans ces situations, certaines clauses sont devenues sans objet, d'autres se révèlent contradictoires avec les dispositions statutaires modifiées postérieurement. L'analyse juridique du pacte en vigueur est un préalable à toute opération de cession ou de financement.
La cohérence entre statuts et pacte d'associés mérite une attention particulière. Les deux documents ont une valeur juridique distincte : les statuts s'imposent à tous, y compris aux tiers, et priment en cas de conflit apparent avec le pacte ; le pacte, en revanche, n'est opposable qu'à ses signataires. Une stipulation du pacte qui contredit une disposition statutaire n'est pas nulle, mais sa portée est limitée entre les parties et ne peut produire d'effet erga omnes. Cette articulation doit être maîtrisée lors de toute révision de la documentation de gouvernance.
Comment la diligence raisonnable (due diligence) révèle les failles de gouvernance ?
La diligence raisonnable – ou due diligence – désigne l'ensemble des vérifications menées par un acquéreur ou un investisseur avant la réalisation d'une opération sur le capital, afin d'évaluer les risques juridiques, financiers et opérationnels attachés à la cible. En matière de gouvernance, elle produit souvent les constats les plus déterminants pour la négociation.
Dans notre pratique des opérations M&A, nous observons que la revue de gouvernance concentre les points d'attention les plus fréquemment soulevés lors des audits préalables. Les questions récurrentes portent sur la validité des décisions collectives passées, la régularité de la convocation et de la tenue des assemblées, la conformité des délégations de pouvoir consenties aux dirigeants, et l'existence de clauses de changement de contrôle susceptibles d'être activées par l'opération envisagée.
Les clauses de changement de contrôle méritent une attention particulière. Elles figurent fréquemment dans les contrats commerciaux significatifs, les contrats de financement et les licences de propriété intellectuelle. Leur activation automatique en cas de cession de contrôle peut compromettre la continuité des relations contractuelles les plus importantes pour la société cible. L'identification exhaustive de ces clauses, dans tous les contrats clés, est une étape indispensable de la diligence raisonnable.
Illustration de pratique – SAS industrielle, région Auvergne-Rhône-Alpes, printemps 2025
Nous avons accompagné une ETI industrielle de la région dans le cadre d'une opération d'entrée au capital d'un fonds de croissance. La revue de gouvernance a mis en évidence une clause d'agrément rédigée en termes larges, susceptible de bloquer l'opération si interprétée strictement. Nous avons coordonné la mise à jour des statuts et du pacte d'associés préalablement à la réalisation de l'opération, permettant à celle-ci de se dérouler dans les délais prévus par le calendrier de closing.
Quels leviers juridiques permettent de sécuriser la gouvernance d'une SAS ou d'une SA ?
La sécurisation de la gouvernance d'une SAS ou d'une SA repose sur quatre leviers complémentaires : la révision des statuts, la négociation ou la mise à jour du pacte d'associés, la formalisation des délégations de pouvoir et la mise en place d'un dispositif de gouvernance interne adapté à la taille et à la structure de la société.
La révision des statuts est souvent le levier le plus urgent lorsqu'ils datent de la constitution de la société ou n'ont pas été mis à jour lors de la dernière modification du capital. Les statuts d'une SAS méritent d'être lus avec un regard critique sur les majorités requises pour les décisions collectives, les conditions de révocation du président, les droits attachés aux différentes catégories d'actions si la société en a émis, et l'étendue des pouvoirs du président à l'égard des tiers.
La formalisation des délégations de pouvoir constitue un levier sous-estimé. Un dirigeant qui agit dans des domaines qui ne lui ont pas été explicitement délégués s'expose à voir ses décisions contestées ou à engager sa responsabilité personnelle. Dans notre pratique, nous recommandons systématiquement d'établir une cartographie précise des délégations existantes, de les formaliser par écrit et de les faire entériner par les organes compétents.
La mise en place d'organes consultatifs – comités stratégiques, comités d'audit, comités de rémunération – représente un levier pertinent pour les sociétés non cotées qui souhaitent professionnaliser leur gouvernance sans pour autant adopter le formalisme contraignant de la SA cotée. Ces organes n'ont pas de pouvoir décisionnel propre, mais leur existence et leur fonctionnement régulier constituent des signaux positifs pour les investisseurs et contribuent à la qualité de la prise de décision.
Pour les opérations qui incluent une dimension transfrontalière – entrée d'un investisseur étranger, acquisition d'une cible française par un groupe international – les enjeux de gouvernance s'articulent avec les obligations de notification au titre du contrôle des investissements étrangers en France. Une analyse préalable de ces obligations est indispensable avant toute modification de la structure de contrôle.
Une démarche antérieure n'a pas produit le résultat escompté ?
Si une révision de gouvernance a été engagée sans aboutir à une documentation cohérente et opérationnelle, un second examen permet d'identifier les lacunes et les contradictions qui subsistent dans les statuts et le pacte.
Pour examiner l'application des instruments de gouvernance à votre situation, contactez-nous à contact@vernaylestang.com.
Responsabilité des dirigeants : ce que la gouvernance ne peut pas exonérer
Le régime de responsabilité du dirigeant d'une SAS ou d'une SA est organisé par les dispositions du Code de commerce et du Code civil, et distingue la responsabilité civile envers la société, la responsabilité civile envers les associés et les tiers, et la responsabilité pénale. Aucune disposition statutaire ni aucune clause du pacte d'associés ne peut exonérer un dirigeant de sa responsabilité civile pour faute de gestion ou pour violation des dispositions légales.
La faute de gestion correspond à tout acte ou omission d'un dirigeant qui, dans l'exercice de ses fonctions, cause un préjudice à la société et s'écarte du comportement qu'aurait eu un dirigeant raisonnablement diligent placé dans la même situation. La jurisprudence des tribunaux de commerce et de la Cour de cassation en matière de faute de gestion illustre la diversité des situations concernées : décisions d'investissement insuffisamment éclairées, absence de mise en concurrence pour des acquisitions significatives, omission de déclarer une situation de cessation des paiements dans les délais prévus par les dispositions du Code de commerce relatives aux procédures collectives.
La gouvernance bien structurée ne supprime pas le risque de responsabilité, mais elle en réduit la probabilité et en facilite la défense. La traçabilité des décisions – procès-verbaux d'assemblée régulièrement tenus, comptes rendus de conseil, délégations formalisées – constitue la première ligne de défense lorsqu'une responsabilité est mise en cause. Nous observons régulièrement, dans les contentieux que nous traitons, que l'absence de documentation formelle fragilise la position d'un dirigeant même lorsque la décision prise était objectivement justifiée.
Un point d'attention particulier concerne les conventions réglementées, qui désignent les conventions conclues entre la société et l'un de ses dirigeants ou actionnaires significatifs et qui font l'objet d'une procédure d'autorisation préalable et d'approbation a posteriori par l'assemblée des associés, selon les modalités prévues par le Code de commerce pour chaque forme sociale. L'omission de cette procédure expose le dirigeant et la société à des risques de nullité et de responsabilité que la documentation ex post ne peut pas toujours neutraliser.
Illustration de pratique – SA de services, Île-de-France, été 2024
Dans le cadre d'un audit de gouvernance préalable à une opération de LBO, nous avons identifié plusieurs conventions conclues entre la société et des membres du conseil d'administration sans que la procédure de conventions réglementées ait été respectée. L'analyse juridique a permis de définir un protocole de régularisation soumis à l'assemblée des actionnaires, neutralisant le risque de remise en cause lors de la diligence raisonnable conduite par l'acquéreur.
Tendances et points d'attention pour la direction : ce que la gouvernance révèle sur la valeur de l'entreprise
La gouvernance est devenue un critère d'évaluation à part entière pour les investisseurs, les acquéreurs et les partenaires financiers. Une documentation de gouvernance cohérente, à jour et opérationnelle contribue directement à la valorisation de l'entreprise lors d'une opération de cession ou de levée de fonds, tandis que les défaillances identifiées lors d'une diligence raisonnable se traduisent systématiquement en ajustements de prix ou en conditions suspensives supplémentaires.
Plusieurs tendances méritent l'attention des directions en 2026. La sophistication croissante des clauses de pacte d'associés dans les opérations de capital-investissement s'est traduite par l'inclusion de stipulations relatives aux critères extra-financiers dans les mécanismes de gouvernance : obligations d'information sur la stratégie RSE, représentation de parties prenantes au sein des organes consultatifs, conditions de performance liées à des objectifs non financiers. Ces clauses ne sont plus l'apanage des grandes sociétés cotées et se retrouvent désormais dans les pactes d'associés de PME en croissance.
La numérisation des processus de gouvernance constitue un second point d'attention. La dématérialisation des assemblées – admise par les textes sous conditions – facilite le fonctionnement des organes dans les sociétés dont les actionnaires sont dispersés géographiquement. Elle soulève en contrepartie des questions de sécurité juridique liées à la validité des procédures de vote et d'identification des participants, qui méritent une analyse au regard des dispositions du Code de commerce et des statuts de la société.
Enfin, l'internationalisation progressive des actionnariats – fonds étrangers, dirigeants non résidents, actionnaires institutionnels d'autres États membres de l'Union européenne – introduit des attentes de gouvernance inspirées de cadres étrangers qui ne sont pas toujours compatibles avec le droit français des sociétés. L'anticipation de ces attentes, dès la négociation du pacte d'associés, évite des frictions ultérieures sur l'interprétation et l'application des clauses.
Matrice de décision et check-list : préparer une révision de gouvernance
L'analyse de la gouvernance d'une SAS ou d'une SA suppose une approche structurée, dont les priorités varient en fonction de la situation de la société et du projet envisagé.
Matrice de décision – gouvernance SAS et SA
Situation A – Société en phase de croissance, entrée d'un premier investisseur financier : l'instrument prioritaire est le pacte d'associés, à négocier avant la réalisation de l'augmentation de capital. Le délai de négociation est variable selon la complexité des droits demandés par l'investisseur. Le niveau de risque en l'absence de pacte est élevé (désaccords sur la gouvernance, absence de protection de la minorité).
Situation B – Société mature, cession partielle ou totale : l'instrument prioritaire est l'audit de gouvernance préalable (diligence raisonnable interne), suivi d'une mise à jour de la documentation statutaire et extrastatutaire. La réalisation avant l'ouverture du processus de cession permet de neutraliser les risques identifiés avant qu'ils soient soulevés par l'acquéreur. Le niveau de risque en l'absence d'audit est élevé (décote de valorisation, conditions suspensives, report de closing).
Situation C – Désaccord entre associés, blocage décisionnel : l'instrument est la revue du pacte d'associés et des statuts pour identifier les mécanismes de résolution prévus (arbitrage, médiation, clauses de liquidité) et les mettre en œuvre. Le niveau de risque d'un blocage non traité est critique (paralysie des organes, risque de dissolution judiciaire).
Situation D – Entrée d'un investisseur étranger dans un secteur sensible : les enjeux de gouvernance se combinent avec les obligations de contrôle des investissements étrangers en France. L'instrument prioritaire est la qualification de l'opération au regard des textes applicables, préalablement à toute négociation des documents de gouvernance. Le niveau de risque de l'omission est critique (nullité de l'opération, sanctions administratives).
Check-list « ce qu'il faut préparer » avant une révision de gouvernance
- Réunir les statuts en vigueur, le dernier registre des décisions collectives et l'ensemble des pactes d'associés signés et en cours de validité.
- Dresser la cartographie des délégations de pouvoir existantes et des conventions réglementées en cours ou conclues au cours des exercices récents.
- Identifier les contrats commerciaux et financiers significatifs comportant des clauses de changement de contrôle et vérifier leur activation potentielle au regard de l'opération envisagée.
- Vérifier la régularité des assemblées et des décisions collectives au cours des derniers exercices (convocations, quorums, procès-verbaux).
- Analyser la composition actuelle du capital et la cohérence des droits attachés à chaque catégorie de titres avec les objectifs de gouvernance des associés.
Domaines liés
- Acquisition d'entreprise et M&A – structuration des opérations de cession et d'acquisition en droit français
- Cadre juridique de la SAS expliqué aux dirigeants – analyse détaillée du régime statutaire et des options de la SAS
FAQ – Gouvernance des SAS et SA : questions fréquentes
1. Quelles entreprises sont concernées par les enjeux de gouvernance des SAS et SA ?
Toute société constituée sous la forme d'une SAS ou d'une SA est concernée, quelle que soit sa taille. Les enjeux de gouvernance se matérialisent en pratique dès lors que la société compte plusieurs associés ou actionnaires, qu'elle envisage une opération sur le capital, ou qu'elle est confrontée à un désaccord entre dirigeants ou entre associés. Les dispositions du Code de commerce s'appliquent sans distinction de taille, et les risques de responsabilité des dirigeants existent indépendamment du chiffre d'affaires ou de l'effectif de la société.
2. Comment anticiper les enjeux de gouvernance en pratique ?
L'anticipation des enjeux de gouvernance repose sur une révision périodique des statuts et du pacte d'associés, idéalement à chaque modification significative du capital ou de la direction. Dans notre pratique, nous recommandons de réaliser un audit de gouvernance avant toute opération de cession, de levée de fonds ou d'entrée d'un nouvel associé significatif. Cette démarche permet d'identifier les fragilités, de les corriger dans la documentation et de préparer les réponses aux questions que soulèvera nécessairement la diligence raisonnable de la contrepartie.
3. Quand consulter un avocat sur la gouvernance d'une SAS ou d'une SA ?
La consultation d'un avocat spécialisé en droit des sociétés est utile en amont de toute modification de la structure de capital, de tout projet de cession ou d'acquisition, et dès l'apparition des premiers signes de désaccord entre associés. Attendre que le conflit soit déclaré ou que la diligence raisonnable d'un acquéreur ait identifié les failles réduit significativement les leviers disponibles. Une consultation préventive permet de structurer la documentation de gouvernance avec le recul nécessaire et sans la pression d'une opération en cours.
4. Un pacte d'associés est-il obligatoire dans une SAS ?
Le pacte d'associés n'est pas obligatoire dans une SAS au sens des dispositions du Code de commerce : aucun texte n'en impose la conclusion. Il est néanmoins fortement conseillé dès lors que la société compte au moins deux associés ayant des intérêts distincts à protéger. Les statuts de la SAS, aussi détaillés soient-ils, ne permettent pas de traiter l'ensemble des relations entre associés avec la confidentialité et la souplesse qu'offre un pacte extrastatutaire. L'absence de pacte, dans un contexte multi-associés, constitue une fragilité structurelle que les opérations futures auront vocation à révéler.
5. Quelles sont les conséquences d'une gouvernance défaillante lors d'une cession d'entreprise ?
Une gouvernance défaillante identifiée lors de la diligence raisonnable d'un acquéreur se traduit le plus souvent par une renégociation du prix à la baisse, l'imposition de conditions suspensives supplémentaires, ou un report du calendrier de closing. Dans les cas les plus sérieux – irrégularité de décisions collectives passées, conventions réglementées non approuvées, clauses de changement de contrôle activées – l'opération peut être compromise. L'analyse juridique préalable de la gouvernance permet de neutraliser ces risques avant l'ouverture du processus de cession.
Vernay & Lestang – Avocats d'affaires à Paris
Vernay & Lestang conseille des dirigeants, des investisseurs et des directions juridiques sur les opérations de droit des sociétés et les restructurations de gouvernance. Le cabinet intervient sur la révision des statuts et des pactes d'associés, la conduite des diligences raisonnables, et la structuration des opérations de cession et d'acquisition. Chaque dossier fait l'objet d'une analyse adaptée à la situation de la société et au projet envisagé. Les honoraires sont définis après analyse du dossier.
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Avertissement : cette publication a une vocation purement informative et ne constitue pas un conseil juridique. Elle ne saurait se substituer à une analyse adaptée à votre situation. Pour un avis sur votre dossier, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Sophie Renaud
Analyste juridique au sein de Vernay & Lestang, Sophie Renaud traite les dossiers de droit des sociétés, de M&A et d'investissements étrangers en France. – Voir son profil
Publié le 1 mai 2026
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