Gouvernance des SAS et SA : ce que les dirigeants doivent savoir
Un investisseur entre au capital d'une SAS dont les statuts semblent bien rédigés. Six mois plus tard, un désaccord sur la politique de distribution bloque toute décision stratégique. Les clauses de gouvernance, trop légères, n'ont pas anticipé ce scénario. L'occasion manquée : une structuration rigoureuse au départ aurait préservé la valeur et évité l'arbitrage d'urgence.
La gouvernance des SAS et SA désigne l'ensemble des règles – légales, statutaires et contractuelles – qui organisent les pouvoirs de direction, de contrôle et de décision au sein d'une société par actions simplifiée ou d'une société anonyme, en application des dispositions du Code de commerce relatives aux sociétés par actions. Correctement structurée, elle prévient les blocages, aligne les intérêts des actionnaires et des dirigeants, et constitue un signal de sérieux à l'égard de tout partenaire ou acquéreur potentiel.
Ce dossier examine les fondements juridiques applicables aux deux formes, les différences structurelles qui influencent les décisions de gouvernance, les risques courants et les leviers pour les maîtriser, puis la méthode de Vernay & Lestang pour accompagner les dirigeants et les investisseurs dans la durée.
Pourquoi la gouvernance des SAS et SA constitue un enjeu stratégique en 2026 ?
La gouvernance d'une société par actions n'est pas une question purement formelle. Elle détermine qui décide, dans quel délai, avec quelles contraintes, et selon quelles règles de majorité. Un dispositif insuffisant expose la société à des blocages opérationnels, à des litiges entre actionnaires et, en cas d'opération sur le capital, à une décote de valorisation que tout acquéreur averti saura identifier lors des diligences raisonnables (communément appelées due diligence).
Depuis plusieurs exercices, nous accompagnons des dirigeants d'ETI et des fonds d'investissement sur des opérations de croissance externe et des restructurations de capital. Nous observons systématiquement le même constat : les sociétés dont la gouvernance a été pensée en amont traversent les transitions – entrée d'un investisseur, changement de direction, cession partielle – avec sensiblement moins de friction juridique et opérationnelle que celles qui s'appuient sur des statuts minimaux.
Le contexte réglementaire et jurisprudentiel n'est pas neutre. La jurisprudence constante de la Cour de cassation en matière de responsabilité des dirigeants de sociétés anonymes et de SAS confirme que l'organisation des pouvoirs, si elle est insuffisante, peut engager la responsabilité personnelle du président ou des membres du conseil d'administration. Ce risque concerne l'ensemble des entreprises, quelle que soit leur taille.
Enfin, le mouvement vers une gouvernance plus formalisée s'accélère sous l'effet conjugué des attentes des partenaires financiers, des exigences de conformité extra-financière et de la montée en puissance du droit des actionnaires minoritaires. Ignorer ces évolutions, c'est laisser des leviers de valeur inexploités.
SAS ou SA : quelles différences structurelles pour la gouvernance ?
La SAS et la SA relèvent toutes deux des dispositions du Code de commerce applicables aux sociétés par actions, mais leurs architectures de gouvernance diffèrent fondamentalement, ce qui influe directement sur le choix de la forme sociale lors d'une création, d'une transformation ou d'une fusion-acquisition.
La SAS est la forme la plus souple : le Code de commerce renvoie aux statuts pour organiser la direction, les organes de contrôle et les règles de décision collective. Cette liberté statutaire est un atout considérable pour des actionnaires qui souhaitent calibrer finement la gouvernance – par exemple, en réservant certaines décisions à une majorité renforcée ou en instituant un comité stratégique consultatif. Elle est aussi un risque si les statuts sont rédigés sans anticiper les situations conflictuelles ou les évolutions de l'actionnariat.
La SA obéit à un cadre impératif plus dense. Les dispositions du Code de commerce imposent un conseil d'administration ou un directoire avec conseil de surveillance, des règles précises sur la convocation et le quorum, des obligations en matière de commissariat aux comptes et une réglementation des conventions réglementées. Cette rigidité relative est aussi une sécurité : les actionnaires minoritaires bénéficient de protections légales que les statuts ne peuvent pas supprimer.
Pour un investisseur institutionnel ou un fonds de capital-investissement, la SA peut présenter des avantages en matière de lisibilité internationale et de protection des minoritaires. Pour une PME familiale qui souhaite conserver une grande souplesse décisionnelle, la SAS reste souvent la forme privilégiée. Le choix n'est cependant pas définitif : une transformation de SAS en SA, ou inversement, est juridiquement possible mais implique des formalités auprès du greffe du tribunal de commerce et une revue complète des statuts et des pactes existants.
Quels organes de gouvernance pour une SAS bien structurée ?
Dans une SAS, les statuts déterminent librement les organes de gouvernance, sous réserve de désigner a minima un président. La pratique des opérations sur le capital a conduit à développer plusieurs architectures selon la taille de la société et la composition de son actionnariat.
Le modèle le plus fréquent dans notre pratique des opérations de capital-investissement est celui qui combine un président (direction opérationnelle quotidienne), un comité de direction formalisé dans les statuts ou dans un règlement intérieur, et un comité stratégique ou conseil de surveillance à compétence consultative ou délibérative sur les décisions majeures. Ce dernier organe est souvent le lieu où sont représentés les actionnaires significatifs qui ne souhaitent pas s'impliquer dans la gestion courante.
Les décisions « réservées » – investissements au-delà d'un certain montant, contrats de durée significative, recrutement des cadres dirigeants, cession d'actifs stratégiques – constituent le cœur de la gouvernance. Leur liste et les règles de majorité applicables doivent figurer dans les statuts ou dans le pacte d'actionnaires pour produire leurs effets à l'égard des tiers ou dans les relations entre signataires.
La rédaction de ces clauses exige une attention particulière à la cohérence entre les statuts et le pacte. Un conflit entre les deux documents – par exemple, une majorité prévue dans le pacte qui diffère de celle requise par les statuts – peut créer une situation d'insécurité juridique dont les conséquences se manifestent précisément au moment où la solidarité entre actionnaires est la plus nécessaire.
Votre structure de gouvernance est-elle adaptée à votre actionnariat actuel ?
La procédure décrite ci-dessus vaut pour les situations courantes. Votre dossier suppose l'examen des statuts, des pactes existants et de la composition du capital. Vernay & Lestang analyse votre dispositif et identifie les ajustements prioritaires.
Écrivez-nous à contact@vernaylestang.com pour un premier échange sur votre situation.
Comment s'organise la gouvernance d'une SA à conseil d'administration ?
La SA à conseil d'administration est la forme de référence pour les sociétés dont les titres sont admis aux négociations sur un marché réglementé, mais elle reste très utilisée pour des sociétés non cotées dont l'actionnariat est diversifié ou dont les besoins en capital imposent un cadre structuré.
Le conseil d'administration est l'organe délibérant collectif. Il détermine les orientations de l'activité, veille à leur mise en œuvre et exerce les contrôles et vérifications qu'il juge opportuns. Les dispositions du Code de commerce encadrent strictement sa composition, les conditions de réunion, les quorums et les pouvoirs délégués au directeur général.
La distinction entre le président du conseil d'administration et le directeur général – désormais possible depuis les évolutions législatives relatives à la dissociation des fonctions – constitue un levier de gouvernance souvent sous-utilisé. Elle permet de séparer la présidence du conseil (vision stratégique et contrôle) de la direction opérationnelle, ce qui peut faciliter la transition entre un dirigeant-fondateur et un dirigeant salarié recruté.
Les conventions réglementées font l'objet d'un régime spécifique dans le Code de commerce : toute convention conclue entre la société et l'un de ses dirigeants ou actionnaires significatifs doit être soumise à l'autorisation préalable du conseil et approuvée par l'assemblée générale. Le défaut de respect de cette procédure expose la convention à la nullité et le dirigeant à une mise en jeu de sa responsabilité.
Nous accompagnons régulièrement des ETI qui ont opté pour la SA lors d'une levée de fonds ou d'une introduction envisagée, et qui doivent structurer leur conseil – composition, fréquence des réunions, règlement intérieur, comités spécialisés – pour répondre aux attentes des investisseurs tout en préservant l'efficacité décisionnelle.
Expérience de cabinet
Lors d'une opération récente (Lyon, printemps 2025), nous avons accompagné une ETI industrielle dans la mise en place d'un conseil d'administration avec dissociation des fonctions de président et de directeur général, à l'occasion d'une entrée au capital d'un fonds de capital-développement. La structuration de la gouvernance a permis d'aligner les attentes du fonds sur la protection des fonctions opérationnelles du dirigeant fondateur.
Quels sont les risques juridiques d'une gouvernance insuffisante ?
Une gouvernance lacunaire génère des risques juridiques concrets qui affectent à la fois la société et ses dirigeants à titre personnel. La jurisprudence constante des tribunaux de commerce et de la Cour de cassation en matière de responsabilité des dirigeants illustre régulièrement les conséquences de dispositifs statutaires inadaptés ou de pratiques décisionnelles informelles.
Le premier risque est la nullité des décisions collectives. Des assemblées générales convoquées hors délai, des quorums non atteints, ou des résolutions adoptées selon des majorités contraires aux statuts peuvent être annulées, ce qui crée une insécurité juridique sur les actes accomplis sur le fondement de ces décisions.
Le deuxième risque est la responsabilité personnelle du dirigeant. Les dispositions du Code de commerce relatives à la responsabilité des dirigeants de sociétés par actions permettent à la société ou aux actionnaires d'engager une action en responsabilité civile contre le président ou les membres du conseil d'administration pour faute de gestion. Dans les situations de difficulté d'entreprise, cette responsabilité peut également être engagée sur le fondement des dispositions du livre des procédures collectives du Code de commerce.
Le troisième risque, souvent négligé, est la décote de valorisation lors d'une opération de cession ou de levée de fonds. Un acquéreur ou un investisseur qui identifie lors des diligences raisonnables une gouvernance défaillante – absence de procès-verbaux des décisions collectives, conventions réglementées non approuvées, conflits non documentés entre actionnaires – en tire systématiquement argument pour renégocier les conditions financières ou exiger des garanties spécifiques.
Enfin, la gestion des conflits entre actionnaires est directement fonction de la qualité des statuts et du pacte. L'absence de mécanisme de résolution des blocages (deadlock), de clause de sortie forcée ou de droit de préemption adapté peut conduire à des situations de paralysie dont la résolution judiciaire est longue et coûteuse pour toutes les parties.
Pacte d'actionnaires et statuts : comment articuler les deux instruments ?
L'articulation entre les statuts et le pacte d'actionnaires est l'un des points de gouvernance les plus délicats à structurer. Les deux instruments ont des natures juridiques différentes : les statuts sont opposables à tous, y compris aux tiers ; le pacte est un contrat de droit privé qui ne lie que ses signataires.
Cette distinction a des conséquences pratiques importantes. Une clause de préemption prévue uniquement dans le pacte n'est pas opposable à un cessionnaire de bonne foi qui ignorerait son existence. À l'inverse, une clause d'agrément inscrite dans les statuts produit des effets à l'égard de tout tiers, sans nécessiter que celui-ci ait connaissance du pacte.
La stratégie de rédaction consiste donc à placer dans les statuts les mécanismes qui doivent être opposables aux tiers (agrément, préemption, inaliénabilité temporaire), et à réserver au pacte les engagements qui doivent rester confidentiels ou qui sont susceptibles d'évoluer plus fréquemment (engagements de non-dilution, droits d'information renforcés, modalités de calcul du prix de cession).
Dans notre pratique des opérations de fusion-acquisition et d'investissement, nous observons que les tensions les plus fréquentes surviennent lorsque les statuts ont été rédigés au moment de la création de la société, puis que le pacte a été négocié lors d'une levée de fonds ultérieure, sans révision concomitante des statuts. Les incohérences qui en résultent – majorités contradictoires, organes prévus par le pacte mais absents des statuts – créent des zones grises dont les conséquences se font sentir précisément lors des moments de tension.
Un désaccord entre actionnaires ou une levée de fonds en vue ?
Si une démarche antérieure a produit un résultat défavorable, un second regard permet d'identifier les leviers restants. Vernay & Lestang examine l'articulation de vos statuts et de votre pacte pour identifier les dispositions à réviser en priorité.
Pour examiner l'application de ces instruments à votre opération, contactez-nous à contact@vernaylestang.com.
Tendances et points d'attention pour la direction en 2026
La gouvernance des sociétés par actions évolue sous l'effet de plusieurs dynamiques convergentes que les dirigeants et les investisseurs doivent intégrer dans leur réflexion stratégique en 2026.
La première tendance est la formalisation croissante des pratiques décisionnelles. Sous l'impulsion des partenaires financiers et des normes de responsabilité sociale des entreprises, les conseils d'administration et les organes de gouvernance des SAS non cotées se dotent de règlements intérieurs, de chartes d'éthique et de procédures d'évaluation périodique. Cette formalisation, longtemps perçue comme une contrainte, devient un levier de confiance à l'égard des banques, des co-investisseurs et des partenaires commerciaux.
La deuxième tendance concerne le renforcement des droits des actionnaires minoritaires. La jurisprudence constante des juridictions commerciales françaises témoigne d'une attention accrue aux abus de majorité et aux comportements susceptibles de léser les minoritaires. Les clauses de gouvernance qui ignorent cette réalité – par exemple, des droits de vote disproportionnés sans contreparties protectrices pour les minoritaires – sont de plus en plus contestées.
La troisième tendance est la montée en puissance des enjeux de contrôle des investissements étrangers en France. Les opérations qui impliquent une prise de participation d'un investisseur non-européen dans une société française opérant dans un secteur sensible sont soumises à une procédure d'autorisation préalable instaurée par les dispositions du Code monétaire et financier. La gouvernance de la société cible – et notamment les droits de blocage ou d'information accordés à l'investisseur entrant – fait partie des éléments scrutés par la Direction générale du Trésor dans le cadre de cette instruction. Pour approfondir ce sujet, notre analyse du contrôle des investissements étrangers en France développe ce dispositif.
Enfin, la digitalisation des processus de gouvernance – signature électronique des procès-verbaux, plateformes de vote dématérialisé, accès distant aux documents du conseil – pose des questions juridiques sur la validité des décisions, les exigences formelles du Code de commerce et la sécurité des informations communiquées.
Expérience de cabinet
Lors d'une mission récente (Bordeaux, hiver 2025-2026), nous avons accompagné une SAS opérant dans le secteur des technologies industrielles dans la révision complète de sa documentation de gouvernance à l'occasion d'une prise de participation par un investisseur non-européen. L'audit des statuts et du pacte existant a permis d'identifier plusieurs dispositions incompatibles avec les exigences de l'instruction de contrôle des investissements étrangers et de les corriger avant le dépôt du dossier.
Matrice de décision et préparation opérationnelle
Le choix et la structuration de la gouvernance dépendent de plusieurs facteurs combinés : la forme sociale, la composition de l'actionnariat, le stade de développement et les projets de l'entreprise. Les orientations ci-dessous reflètent la pratique des opérations que nous traitons.
Situation A – SAS avec actionnariat resserré (fondateurs + quelques investisseurs financiers) : gouvernance statutaire légère avec décisions réservées définies dans le pacte d'actionnaires ; comité stratégique consultatif ; révision lors de chaque nouveau tour de table. Niveau d'attention : élevé sur la cohérence statuts / pacte.
Situation B – SA non cotée à actionnariat diversifié (plusieurs fonds + managers) : conseil d'administration avec comités spécialisés (audit, rémunérations) ; règlement intérieur formalisé ; procédure de conventions réglementées rigoureusement documentée. Niveau d'attention : élevé sur les obligations légales impératives du Code de commerce.
Situation C – SAS ou SA en préparation d'une opération de fusion-acquisition : audit de gouvernance préalable aux diligences raisonnables ; mise en conformité des procès-verbaux et des registres ; vérification des pactes en vigueur et de leur compatibilité avec les droits de l'acquéreur. Niveau d'attention : maximal, car toute anomalie sera identifiée lors des diligences et aura un impact sur les conditions de l'opération.
Check-list « ce qu'il faut préparer »
- Statuts à jour reflétant la composition actuelle de l'actionnariat et les organes en place.
- Pacte d'actionnaires cohérent avec les statuts (majorités, organes, mécanismes de sortie).
- Registre des décisions collectives tenu à jour (procès-verbaux des assemblées et des organes délibérants).
- Inventaire et suivi des conventions réglementées approuvées ou à soumettre à approbation.
- Analyse du régime de contrôle des investissements étrangers si un investisseur non-européen est envisagé.
Domaines liés
- Rédaction du pacte d'actionnaires – structurer les droits et les engagements entre actionnaires.
- Gouvernance SAS : analyse juridique et portée pratique – approfondir le cadre applicable à la SAS.
FAQ – Gouvernance des SAS et SA : questions fréquentes
1. Gouvernance des SAS et SA : quelles évolutions récentes connaître ?
La gouvernance des SAS et SA évolue sous l'effet du renforcement jurisprudentiel des droits des actionnaires minoritaires, de la formalisation des pratiques décisionnelles attendues par les partenaires financiers, et de l'extension du périmètre du contrôle des investissements étrangers en France. En 2026, les dirigeants doivent notamment vérifier la compatibilité de leurs statuts et pactes avec les exigences des dispositions du Code monétaire et financier applicables aux prises de participation par des investisseurs non-européens, et s'assurer que leurs procédures de gouvernance – convocations, quorums, approbation des conventions réglementées – sont correctement documentées.
2. Quelles entreprises sont concernées ?
Toutes les SAS et SA, qu'elles soient cotées ou non, sont concernées par les règles de gouvernance issues du Code de commerce applicables aux sociétés par actions. Les enjeux sont particulièrement aigus pour les PME et ETI dont l'actionnariat est diversifié, pour les sociétés engagées dans une levée de fonds ou une opération de fusion-acquisition, et pour celles qui accueillent un investisseur non-européen susceptible de déclencher une procédure de contrôle des investissements étrangers.
3. Comment anticiper ces enjeux en pratique ?
L'anticipation passe par un audit régulier des statuts et du pacte d'actionnaires, la tenue rigoureuse des registres décisionnels et la mise à jour de la documentation de gouvernance lors de chaque événement significatif dans la vie de la société (nouveau tour de table, changement de direction, cession d'actifs). Vernay & Lestang accompagne les dirigeants et les investisseurs dans cet exercice, en intégrant les spécificités de chaque structure et les projets de l'entreprise.
4. Quelle est la différence entre statuts et pacte d'actionnaires en matière de gouvernance ?
Les statuts sont opposables à tous les tiers et régissent les règles de fonctionnement de la société de manière publique, en application des dispositions du Code de commerce. Le pacte d'actionnaires est un contrat privé qui ne lie que ses signataires ; il peut prévoir des droits complémentaires (droit d'information renforcé, engagements de non-dilution, conditions de sortie) qui ne figureront pas dans les statuts. La cohérence entre ces deux instruments est indispensable pour éviter les conflits de règles lors d'une décision ou d'une opération sur le capital.
5. La gouvernance peut-elle affecter la valorisation lors d'une cession ?
Oui. Une gouvernance défaillante – procès-verbaux manquants, conventions réglementées non approuvées, pactes contradictoires avec les statuts – est identifiée lors des diligences raisonnables et constitue un argument de renégociation du prix ou d'augmentation des garanties demandées par l'acquéreur. À l'inverse, une documentation de gouvernance complète et cohérente renforce la confiance de l'acquéreur et facilite le closing dans les délais prévus.
Vernay & Lestang – Avocats d'affaires à Paris
Vernay & Lestang conseille les dirigeants, les investisseurs et les directions juridiques d'ETI et de groupes sur les opérations sur le capital, la structuration de la gouvernance et les transactions complexes. Le cabinet intervient en amont des opérations – structurer, conduire les diligences et sécuriser les garanties d'actif et de passif – comme dans la durée, pour la tenue de la documentation de gouvernance et la gestion des situations conflictuelles. Les honoraires sont définis après analyse du dossier.
Pour une analyse de votre gouvernance ou de votre opération, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Avertissement : cette publication a une vocation purement informative et ne constitue pas un conseil juridique. Elle ne saurait se substituer à une analyse adaptée à votre situation. Pour un avis sur votre dossier, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Élodie Mazet
Analyste juridique au sein de Vernay & Lestang, Élodie Mazet traite les dossiers de fiscalité des affaires et de structuration. Elle intervient régulièrement sur les opérations touchant à la gouvernance des sociétés par actions, en coordination avec les équipes droit des sociétés et M&A du cabinet. Voir son profil.
Publié le 30 avril 2026
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