Comment gérer les contrats en cours pendant une procédure collective : guide pratique
Une procédure collective – sauvegarde, redressement judiciaire ou liquidation judiciaire – ouvre une période pendant laquelle les contrats en cours continuent, en principe, de produire leurs effets. Pourtant, leur gestion n'est pas automatique : le code de commerce impose au débiteur et à l'administrateur judiciaire de prendre des décisions actives sur chaque contrat, faute de quoi certains engagements peuvent être résiliés ou des créanciers lésés. Gérer les contrats en cours pendant une procédure collective exige donc méthode, réactivité et une lecture rigoureuse des dispositions du Code de commerce relatives aux effets de l'ouverture d'une procédure collective.
Ce guide présente, étape par étape, la procédure applicable en droit français : prérequis, séquencement, check-list opérationnelle et erreurs à éviter. Il s'adresse aux dirigeants et directeurs juridiques qui doivent arbitrer rapidement au lendemain d'un jugement d'ouverture.
1. Qu'est-ce qu'un contrat en cours et pourquoi son sort est-il déterminant ?
Un contrat en cours désigne, au sens du droit des procédures collectives, tout contrat en cours d'exécution à la date du jugement d'ouverture et non encore intégralement exécuté par l'une ou l'autre des parties. La définition est posée par les dispositions du Code de commerce relatives à la continuation des contrats en cours, et elle est d'interprétation stricte : un contrat entièrement exécuté avant le jugement n'entre pas dans cette catégorie.
Le sort de ces contrats conditionne directement la poursuite de l'activité. Un bail commercial, un contrat d'approvisionnement, un accord-cadre de distribution, un contrat de licence de logiciel : tous peuvent être indispensables à la continuité opérationnelle. Dans notre pratique, nous observons que les dirigeants sous-estiment systématiquement le nombre de contrats concernés. Un inventaire précis constitue donc la première priorité.
Le mécanisme légal repose sur un principe : le cocontractant ne peut pas se prévaloir de l'ouverture de la procédure pour résilier le contrat. Toute clause contractuelle prévoyant la résiliation de plein droit en cas de procédure collective est réputée non écrite. C'est une règle d'ordre public, sans dérogation possible.
2. Quels sont les prérequis avant de décider du sort de chaque contrat ?
Avant toute décision sur un contrat en cours, trois conditions doivent être réunies : identifier précisément les contrats concernés, déterminer qui – l'administrateur judiciaire ou le débiteur – dispose du pouvoir de décision, et comprendre les modalités de mise en demeure ouvertes au cocontractant.
Identification des contrats. L'inventaire doit recenser tous les contrats non entièrement exécutés à la date du jugement d'ouverture. Cela inclut les contrats à exécution successive (bail, contrat de prestation, abonnement), les promesses synallagmatiques, certains contrats intuitu personae et les contrats de financement. Ne pas oublier les sous-traitances et les contrats cadres auxquels se rattachent des commandes en cours.
Répartition des pouvoirs. En sauvegarde et en redressement judiciaire avec administrateur judiciaire, c'est l'administrateur qui exerce, seul ou conjointement selon sa mission, le pouvoir de décider de la continuation ou de la résiliation des contrats. En l'absence d'administrateur – ce qui se produit dans certaines procédures concernant des débiteurs dont l'activité reste modeste –, le débiteur continue d'exercer les actes de gestion courante sous la surveillance du mandataire judiciaire. En liquidation judiciaire, le liquidateur prend le relais.
La mise en demeure du cocontractant. Le cocontractant dispose d'un droit : mettre en demeure l'administrateur (ou, à défaut, le débiteur ou le liquidateur) de se prononcer dans un délai déterminé sur la continuation du contrat. Ce délai est encadré par les textes. Les étapes et conditions de la gestion des contrats en cours sont détaillées dans notre ressource complémentaire.
Étape 1 : inventaire et cartographie des contrats au lendemain du jugement d'ouverture
La première action concrète consiste à dresser, dans les tout premiers jours suivant le jugement d'ouverture, un inventaire exhaustif des contrats en cours. Sans cet inventaire, aucune stratégie n'est possible.
Procédez en trois temps. Rassemblez d'abord tous les contrats formalisés par écrit : baux, contrats d'approvisionnement, contrats de service, contrats de distribution, contrats de financement, contrats de licence. Identifiez ensuite les engagements non formalisés par acte unique : commandes récurrentes, pratiques commerciales établies susceptibles de caractériser un accord tacite. Enfin, classez chaque contrat selon trois critères : son caractère stratégique pour la poursuite de l'activité, son état d'exécution à la date du jugement, et l'existence d'obligations financières à naître (loyers, redevances, paiements différés).
Dans notre pratique, nous accompagnons régulièrement des dirigeants qui découvrent, lors de cet exercice, des engagements contractuels qu'ils avaient sous-estimés – des contrats de maintenance ou de sous-traitance dont la résiliation immédiate aurait paralysé la production. L'inventaire évite ces mauvaises surprises.
Vous venez de faire face à un jugement d'ouverture ?
La procédure décrite ci-dessus vaut pour les situations courantes. Votre dossier suppose l'examen des actes, des délais et de la pratique des juridictions compétentes. Pour un premier avis sur la gestion des contrats en cours dans votre procédure collective, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Étape 2 : comment l'administrateur judiciaire exerce-t-il son pouvoir de décision sur les contrats ?
L'administrateur judiciaire dispose d'une option : continuer le contrat ou y mettre fin. Cette option n'est pas symétrique – la continuation s'accompagne d'une obligation de paiement des prestations futures, alors que la résiliation libère la procédure de cette charge mais génère une créance de l'autre partie, admise selon les règles des créances antérieures ou postérieures selon la chronologie des faits.
La continuation. L'administrateur peut décider de continuer le contrat. Cette décision est un acte formel, notifié au cocontractant. Elle emporte une conséquence importante : les prestations fournies après le jugement d'ouverture doivent être payées à leur échéance, en tant que dettes de la procédure bénéficiant d'un régime privilégié. Ce mécanisme incite l'administrateur à ne continuer que les contrats réellement utiles.
La résiliation. L'administrateur peut décider de ne pas continuer le contrat. Dans ce cas, le contrat est résilié de plein droit. Le cocontractant dispose d'une créance de dommages-intérêts, mais cette créance est une créance antérieure soumise à la procédure de déclaration des créances. Elle sera traitée dans le cadre du passif de la procédure, selon les règles du Code de commerce relatives à la vérification et à l'admission des créances.
L'inaction. Si l'administrateur ne répond pas à la mise en demeure du cocontractant dans le délai prévu par les textes, le contrat est résilié de plein droit. Cette résiliation automatique par inaction est une règle que les dirigeants et administrateurs doivent avoir constamment à l'esprit : elle peut entraîner la perte d'un contrat essentiel faute d'une réponse dans le délai imparti.
Étape 3 : que faire lorsqu'un cocontractant refuse de continuer ou met en demeure ?
Le cocontractant dispose du droit de mettre en demeure l'administrateur de se prononcer sur la continuation dans un délai déterminé par les textes. Lorsque cette mise en demeure arrive, le temps de réaction est court. Voici la marche à suivre.
Dès réception de la mise en demeure, informez immédiatement l'administrateur judiciaire et votre conseil. La mise en demeure enclenche le délai légal : l'inaction équivaut à une renonciation à la continuation. Analysez ensuite le contrat mis en demeure : est-il stratégique pour la poursuite de l'activité ou le plan envisagé ? Les obligations financières restantes sont-elles compatibles avec la trésorerie disponible ?
Si le contrat est stratégique, l'administrateur doit se prononcer formellement pour la continuation – par écrit, notifié au cocontractant. Il doit alors s'assurer que les prestations futures seront payées. Si le contrat n'est pas stratégique, l'inaction ou la renonciation expresse libère la procédure de la charge future, au prix d'une créance de résiliation admise au passif.
Lorsque plusieurs mises en demeure arrivent simultanément – ce qui se produit fréquemment dans les premières semaines de la procédure –, il faut établir une hiérarchie : contrats indispensables à la production ou à la vente, contrats utiles mais remplaçables, contrats non essentiels. Cette hiérarchisation guide les décisions de l'administrateur et la stratégie de continuation ou de cession d'activité. Elle nourrit également les travaux sur le plan de continuation ou de cession.
Dans notre pratique – lors d'une opération récente (Bordeaux, été 2025), nous avons accompagné une société de distribution alimentaire placée en redressement judiciaire dans la cartographie de ses contrats fournisseurs et la gestion des mises en demeure reçues dans les dix premiers jours de la procédure. L'analyse méthodique des contrats a permis à l'administrateur de prioriser les continuations indispensables à la poursuite de l'activité et de préparer les conditions d'un plan de redressement cohérent.
Vous avez déjà engagé des démarches et rencontré des difficultés ?
Si une démarche antérieure a produit un résultat défavorable, un second regard permet d'identifier les leviers restants. Pour examiner l'application des règles relatives aux contrats en cours à votre situation, contactez-nous à contact@vernaylestang.com.
Étape 4 : quelles sont les erreurs fréquentes et comment les éviter ?
Gérer les contrats en cours pendant une procédure collective concentre plusieurs risques opérationnels. Nous en observons, dans notre pratique, un ensemble récurrent.
Erreur 1 : négliger les contrats à exécution successive. Les dirigeants se concentrent souvent sur les contrats de fourniture et oublient les contrats de maintenance, de nettoyage ou de prestations informatiques. Ces contrats, moins visibles, peuvent pourtant être indispensables à la continuité de l'exploitation et générer, s'ils sont mal gérés, des créances postérieures non voulues.
Erreur 2 : laisser s'écouler le délai de réponse à une mise en demeure. Le délai légal n'est pas extensible. L'administrateur qui ne répond pas dans le délai perd l'option de continuation. Cette résiliation automatique peut priver l'entreprise d'un contrat structurant. La surveillance des délais doit être formalisée dès le premier jour.
Erreur 3 : confondre continuation et renégociation. La continuation d'un contrat en cours ne signifie pas qu'il est possible d'en modifier les termes unilatéralement. Toute renégociation reste soumise à l'accord des parties et, dans certains cas, à l'accord du juge-commissaire. Continuer un contrat à des conditions défavorables sans chercher à les améliorer est une erreur symétrique à celle de ne pas continuer un contrat utile.
Erreur 4 : ignorer les contrats intuitu personae. Certains contrats sont conclus en considération de la personne du contractant. Un changement de dirigeant, une cession d'actif ou un plan de cession peuvent affecter leur continuation. Ces contrats doivent être identifiés dès l'inventaire initial.
Erreur 5 : omettre la déclaration de créances du cocontractant résilié. Lorsqu'un contrat est résilié, le cocontractant doit déclarer sa créance dans les délais légaux. Si le débiteur omet d'informer le cocontractant de l'ouverture de la procédure et des modalités de déclaration, il s'expose à des contestations ultérieures. Cette information relève de la responsabilité conjointe du débiteur et de l'administrateur.
Matrice de décision : quel traitement pour quel contrat ?
Le choix du traitement d'un contrat en cours dépend de la combinaison de trois facteurs : l'utilité du contrat pour la poursuite de l'activité, l'état de son exécution et les obligations financières qu'il emporte. La matrice suivante guide la décision.
Situation A – Contrat stratégique, exécution en cours, charges futures compatibles avec la trésorerie disponible → Décision : continuation ; notifier formellement au cocontractant ; prévoir le paiement des prestations futures à leur échéance ; niveau de risque en cas d'inaction : élevé (perte du contrat).
Situation B – Contrat utile mais remplaçable, charges futures lourdes → Décision : évaluer une renégociation des termes avant continuation, ou résiliation si le coût de remplacement est inférieur ; créance de résiliation admise au passif ; niveau de risque opérationnel : modéré.
Situation C – Contrat non essentiel, exécution en cours, charges futures significatives → Décision : résiliation ou inaction sur mise en demeure ; créance du cocontractant déclarée au passif selon les délais légaux ; niveau de risque : faible si procédure de déclaration respectée.
Situation D – Contrat intuitu personae, plan de cession envisagé → Décision : analyse spécifique avec l'administrateur et le repreneur potentiel ; accord du cocontractant souvent nécessaire ; niveau de risque : variable selon la réaction du cocontractant.
Check-list opérationnelle : ce qu'il faut préparer
- Dresser l'inventaire exhaustif des contrats en cours dès le prononcé du jugement d'ouverture, en distinguant les contrats écrits et les engagements tacites.
- Identifier pour chaque contrat : l'identité du cocontractant, la nature des obligations restant à exécuter, les charges financières futures et le caractère stratégique du contrat pour la poursuite de l'activité.
- Mettre en place un tableau de suivi des délais : date de réception de chaque mise en demeure, délai légal de réponse, décision de l'administrateur, notification au cocontractant.
- Coordonner avec l'administrateur judiciaire la hiérarchisation des contrats à continuer en priorité, en lien avec la stratégie de continuation ou de cession.
- Informer les cocontractants résiliés des modalités de déclaration de leurs créances dans les délais imposés par les textes.
Dans notre pratique – lors d'une procédure traitée à Lyon au printemps 2026, nous avons conseillé une PME du secteur industriel dont plusieurs contrats de fourniture avaient été mis en demeure par des fournisseurs dans les jours suivant le jugement d'ouverture. La mise en place d'un tableau de suivi des délais et la priorisation des contrats stratégiques ont permis à l'administrateur de répondre dans les temps et de préserver les approvisionnements indispensables à la continuité de production.
Quelle est la portée de ces règles en présence d'un contrat transfrontalier ?
Les contrats conclus avec des cocontractants étrangers soulèvent une question de droit applicable : les règles françaises relatives aux contrats en cours s'imposent-elles même lorsque le contrat est soumis à un droit étranger ou que le cocontractant est établi hors de France ?
En droit européen, le règlement relatif aux procédures d'insolvabilité prévoit que la loi de l'État d'ouverture de la procédure régit les effets de la procédure sur les contrats en cours, sauf exceptions spécifiques. Pour une procédure ouverte en France, les dispositions du Code de commerce s'appliquent donc en principe, même pour les contrats à exécution transfrontalière. Mais la reconnaissance de la procédure française à l'étranger, et la mise en œuvre concrète des décisions de l'administrateur, peuvent nécessiter des démarches complémentaires auprès des juridictions étrangères concernées, en coordination avec des conseils locaux dans la juridiction concernée.
Pour un contrat régi par un droit non membre de l'Union européenne, la question est plus ouverte : le cocontractant étranger peut contester l'applicabilité des règles françaises devant sa juridiction nationale. Cette situation appelle une analyse au cas par cas et une anticipation rapide dès la détection du contrat transfrontalier dans l'inventaire.
Les règles applicables aux opérations complexes nécessitant un traitement de contrats d'une nature particulière – notamment les opérations immobilières – peuvent également présenter des spécificités. À titre d'illustration, les bonnes pratiques relatives aux opérations en état futur d'achèvement illustrent la complexité de la gestion contractuelle dans certains contextes.
Domaines liés
- Plan de continuation et de cession – structurer la stratégie de sortie de procédure collective et préparer le plan
- Gérer les contrats en cours : étapes et conditions – étapes détaillées et conditions préalables à la gestion des contrats
Questions fréquentes sur la gestion des contrats en cours en procédure collective
1. Quels sont les prérequis avant de gérer les contrats en cours pendant une procédure collective ?
Trois prérequis doivent être réunis avant toute décision sur un contrat en cours. D'abord, un inventaire exhaustif des contrats non entièrement exécutés à la date du jugement d'ouverture doit être dressé. Ensuite, la répartition des pouvoirs entre l'administrateur judiciaire et le débiteur doit être clarifiée selon la mission confiée par le tribunal. Enfin, les délais légaux applicables aux mises en demeure des cocontractants doivent être identifiés et tracés afin d'éviter toute résiliation automatique par inaction.
2. Gérer les contrats en cours pendant une procédure collective : comment procéder en pratique ?
En pratique, gérer les contrats en cours pendant une procédure collective suit quatre étapes séquentielles. Premièrement, dresser l'inventaire des contrats en cours dès le premier jour. Deuxièmement, hiérarchiser les contrats selon leur utilité pour la poursuite de l'activité. Troisièmement, notifier formellement les décisions de continuation à chaque cocontractant concerné, en s'assurant du respect des délais légaux. Quatrièmement, documenter chaque décision et informer les cocontractants résiliés des modalités de déclaration de créances. Cette méthode, ancrée dans les dispositions du Code de commerce relatives aux procédures collectives, permet de sécuriser la gestion de la période d'observation.
3. Quelles conséquences en cas d'erreur de procédure ?
Une erreur de procédure dans la gestion des contrats en cours peut entraîner des conséquences graves. Le défaut de réponse dans le délai légal provoque la résiliation automatique du contrat, privant potentiellement l'entreprise d'un approvisionnement ou d'un service indispensable. La continuation non formalisée peut donner lieu à des contestations sur le régime des créances nées postérieurement. Enfin, l'omission d'informer un cocontractant des modalités de déclaration de créances peut exposer le débiteur ou l'administrateur à des contestations ultérieures devant le juge-commissaire ou la juridiction compétente.
4. Le cocontractant peut-il résilier unilatéralement son contrat à la suite de l'ouverture d'une procédure collective ?
Non : le cocontractant ne peut pas résilier unilatéralement son contrat au seul motif de l'ouverture d'une procédure collective. Les dispositions du Code de commerce réputent non écrites les clauses contractuelles prévoyant la résiliation ou la résolution automatique en cas de procédure collective. Cette règle est d'ordre public. Le cocontractant peut en revanche mettre en demeure l'administrateur judiciaire de se prononcer sur la continuation dans le délai légal, et invoquer une résiliation si ce délai s'écoule sans réponse.
5. Comment les créances des cocontractants résiliés sont-elles traitées en procédure collective ?
Les créances nées de la résiliation d'un contrat en cours sont des créances antérieures, soumises à la procédure de déclaration des créances encadrée par le Code de commerce. Le cocontractant doit déclarer sa créance auprès du mandataire judiciaire dans les délais légaux, sous peine de forclusion. Ces créances sont vérifiées et admises selon les règles générales applicables au passif de la procédure, et leur paiement dépend du rang de créancier et du résultat de la procédure – plan de continuation, plan de cession ou liquidation.
Vernay & Lestang – Avocats d'affaires, Paris
Notre cabinet accompagne les dirigeants, les administrateurs judiciaires et les investisseurs dans le traitement des difficultés d'entreprise : gestion des contrats en cours, relations avec les organes de la procédure, préparation des plans de continuation ou de cession. Notre approche est méthodique, fondée sur une lecture rigoureuse des textes et une connaissance opérationnelle des procédures collectives. Les honoraires sont définis après analyse du dossier.
Pour un premier avis sur votre situation, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Avertissement : cette publication a une vocation purement informative et ne constitue pas un conseil juridique. Elle ne saurait se substituer à une analyse adaptée à votre situation. Pour un avis sur votre dossier, écrivez-nous à contact@vernaylestang.com.
Antoine Bréval – Analyste juridique au sein de Vernay & Lestang, Antoine Bréval traite les dossiers de contentieux commercial et d'arbitrage international. Publié le 6 avril 2026. Voir le profil.
Parlons de votre situation
Pour une première analyse, écrivez-nous à info@vernaylestang.com.
Ce contenu est une information générale et ne constitue pas un conseil juridique. Pour une analyse de votre situation, contactez info@vernaylestang.com.