Comment gérer un risque d'abus de position dominante : guide pratique
Un responsable conformité qui découvre que son groupe détient une part de marché significative sur un segment national se trouve face à une question précise : les pratiques commerciales en cours exposent-elles la société à un grief d'abus de position dominante ? La réponse engage la responsabilité civile et administrative de l'entreprise, et parfois la responsabilité pénale de ses dirigeants, au regard des dispositions du Code de commerce relatives aux pratiques anticoncurrentielles et du droit de l'Union européenne applicable en France.
Gérer un risque d'abus de position dominante suppose de suivre une méthode structurée en quatre temps : qualifier la position de l'entreprise sur le marché pertinent, recenser les pratiques susceptibles d'être abusives, mettre en place ou renforcer le programme de conformité, puis organiser la réponse procédurale si l'Autorité de la concurrence ou la Commission européenne engage une instruction. À défaut de ce séquencement, un dossier incomplet ou des remèdes tardifs réduisent les marges de négociation.
Ce guide expose chacune de ces étapes, en précisant les conditions de déclenchement, les documents à réunir, les erreurs à éviter et le moment où un accompagnement juridique externe devient indispensable. Il s'adresse en priorité aux compliance officers et aux directeurs juridiques d'entreprises présentes sur des marchés concentrés en France.
Étape 1 : qualifier la position dominante sur le marché pertinent
La première démarche consiste à délimiter le marché pertinent et à évaluer si l'entreprise y détient une position dominante. En droit de la concurrence français et européen, une position dominante désigne la capacité d'une entreprise à se comporter de façon indépendante de ses concurrents, de ses clients et des consommateurs pendant une durée significative. Elle ne se présume pas : elle se démontre, marché par marché, à partir d'une analyse des parts de marché, des barrières à l'entrée et du degré de dépendance économique des partenaires commerciaux.
Dans notre pratique de la conformité concurrentielle, le premier réflexe est d'identifier le périmètre du marché de produits ou de services et le périmètre géographique. Un groupe actif dans la distribution peut détenir une position dominante sur un segment régional sans que sa position nationale soit en cause, et inversement. Cette délimitation conditionne tout le reste de l'analyse.
Les éléments à réunir à ce stade sont les suivants :
- Les données de parts de marché sur les trois à cinq derniers exercices, segmentées par produit et par zone géographique.
- Les études sectorielles disponibles (publiées par l'Autorité de la concurrence ou la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes).
- Les contrats de distribution et d'approvisionnement, qui permettent d'identifier les clauses susceptibles de verrouiller le marché.
- Les échanges commerciaux internes mentionnant la puissance de marché ou l'absence de substitut pour les partenaires.
Un point de vigilance : la qualification de position dominante n'est pas automatiquement condamnable. C'est l'abus qui l'est. Mais la qualification est le prérequis indispensable à toute évaluation du risque.
Étape 2 : recenser les pratiques potentiellement abusives
Une fois la position qualifiée, la deuxième étape consiste à cartographier les pratiques en cours et à les confronter aux catégories d'abus reconnues par les autorités françaises et européennes. Les abus de position dominante couvrent deux grandes familles : les abus d'éviction, qui visent à éliminer ou marginaliser un concurrent, et les abus d'exploitation, qui consistent à imposer des conditions déloyales à des partenaires commerciaux ou à des consommateurs.
Nous accompagnons régulièrement des équipes juridiques dans cet exercice de cartographie. Les pratiques les plus fréquemment identifiées sont :
- Les prix prédateurs ou les remises conditionnelles à fidélité exclusive susceptibles d'évincer des concurrents aussi efficaces.
- Les pratiques de couplage ou de vente liée qui contraignent un client à acquérir un second produit ou service pour accéder au premier.
- Le refus de vente ou d'accès à une infrastructure essentielle, lorsque l'accès est objectivement indispensable à l'exercice d'une activité concurrentielle.
- Les clauses d'exclusivité ou de non-concurrence dont la durée ou la portée ferme le marché à des concurrents potentiels.
- Les discriminations tarifaires ou de conditions non justifiées par des différences objectives entre partenaires comparables.
Chaque pratique identifiée doit faire l'objet d'une analyse d'effets réels ou potentiels sur la concurrence. L'intention des équipes commerciales est rarement un critère décisif ; c'est l'effet objectif sur la structure du marché qui prime. Cette distinction est fondamentale dans la construction d'une défense efficace.
Analyser votre exposition au regard des pratiques en cours
La procédure décrite ci-dessus vaut pour les situations courantes. Votre dossier suppose l'examen des actes commerciaux, des délais et de la pratique de l'Autorité de la concurrence. Une analyse spécifique permet d'identifier les pratiques à risque avant qu'une instruction soit ouverte.
Étape 3 : construire ou renforcer le programme de conformité
La mise en place d'un programme de conformité concurrence est la réponse structurelle au risque identifié. En France, l'Autorité de la concurrence a publié des lignes directrices reconnaissant l'effet atténuant d'un programme de conformité sérieux sur les sanctions, sous réserve que ce programme soit réel, documenté et effectivement déployé au sein de l'organisation. Un document de façade ne produit aucun effet utile et peut même aggraver la situation si les autorités constatent un écart entre les engagements formels et les pratiques concrètes.
Un programme de conformité concurrence adapté au risque d'abus de position dominante comporte les composantes suivantes :
- Un engagement visible de la direction générale : note de politique interne, déclaration en comité de direction, communication aux équipes commerciales et marketing.
- Une cartographie des risques concurrentiels propre à l'entreprise : identification des marchés sensibles, des pratiques à surveiller et des équipes exposées.
- Des procédures opérationnelles : critères de fixation des remises, conditions d'octroi d'exclusivités, processus de validation des contrats-cadres par la direction juridique.
- Des formations régulières : dirigées vers les équipes commerciales, achats et marketing, avec des mises à jour après chaque évolution jurisprudentielle ou réglementaire significative.
- Un mécanisme d'alerte interne : canal permettant aux collaborateurs de signaler une pratique douteuse sans crainte de représailles.
- Un dispositif d'audit et de révision périodique : revue annuelle ou biannuelle du programme, avec traçabilité des corrections apportées.
La conformité des pratiques commerciales ne se limite pas à la rédaction d'une charte : elle exige un ancrage dans les processus métier quotidiens. C'est sur ce point que nous observons le plus fréquemment des lacunes, notamment dans les PME qui ont connu une croissance rapide et dont la structure commerciale n'a pas suivi l'évolution de leur part de marché.
Quelles sont les étapes d'une procédure devant l'Autorité de la concurrence ?
Lorsqu'une instruction est ouverte – sur saisine du ministre, d'un concurrent, d'un partenaire commercial ou d'office –, la procédure devant l'Autorité de la concurrence se déroule en plusieurs phases successives, chacune assortie de droits de la défense qu'il convient d'exercer pleinement dès les premiers actes.
Les grandes phases procédurales sont les suivantes :
- La phase d'enquête : des agents habilités peuvent procéder à des demandes de renseignements, à des auditions et, dans les cas les plus sérieux, à des opérations de visite et saisie autorisées par le juge des libertés et de la détention. À ce stade, la coopération avec les enquêteurs doit être soigneusement calibrée : ni obstruction, ni communication spontanée de documents protégés par le secret professionnel.
- L'instruction par les services d'instruction : après l'enquête, les services instruisent le dossier, notifient les griefs et transmettent le rapport au collège. L'entreprise dispose du droit de consulter le dossier et de présenter ses observations.
- La phase orale et contradictoire devant le collège : l'entreprise est entendue par le collège de l'Autorité. C'est à ce stade que la défense est pleinement développée.
- La décision : le collège se prononce sur l'existence des pratiques, la qualification d'abus et, le cas échéant, le montant de la sanction pécuniaire. Les décisions peuvent faire l'objet d'un recours devant la cour d'appel de Paris, puis, en cassation, devant la Cour de cassation.
À tout moment de la procédure, l'entreprise peut déposer des engagements ou demander le bénéfice de la procédure de transaction, qui permet une réduction de la sanction en échange d'une reconnaissance des griefs et d'un règlement accéléré. Ces mécanismes ont une logique de gestion du risque : ils méritent une évaluation stratégique précoce, avant la phase orale.
Pour une analyse détaillée des conditions et délais applicables à chaque phase, vous pouvez consulter notre guide sur les étapes, conditions et délais de la procédure.
Un second regard sur une démarche en cours
Si une instruction a déjà été ouverte ou si une demande de renseignements a été reçue, un second regard permet d'identifier les leviers procéduraux restants et d'évaluer l'opportunité d'engagements ou d'une transaction.
Comment éviter les erreurs fréquentes dans la gestion du risque concurrentiel ?
Les erreurs les plus coûteuses dans la gestion d'un risque d'abus de position dominante ne sont pas techniques : elles sont organisationnelles et temporelles. Elles se produisent avant l'ouverture d'une instruction, lorsque les équipes n'ont pas intégré les réflexes de conformité dans leurs pratiques quotidiennes.
Nous observons régulièrement quatre types d'erreurs récurrentes :
- La réaction tardive : l'entreprise ne prend conscience du risque qu'à la réception d'une demande de renseignements ou, pire, lors d'une opération de visite et saisie. À ce stade, les documents potentiellement compromettants sont déjà entre les mains des enquêteurs.
- La confusion entre légalité de la position et légalité des pratiques : certains dirigeants estiment qu'une part de marché élevée est simplement le fruit du mérite. C'est exact. Mais les pratiques qui maintiennent ou renforcent cette position peuvent néanmoins être abusives, indépendamment de leur justification économique initiale.
- Les communications internes non sécurisées : des échanges de courriels ou des présentations internes évoquant explicitement la « puissance de marché », le « verrouillage des clients » ou l'objectif d'« élimination d'un concurrent » constituent des pièces à charge redoutables. La formation des équipes à la communication interne est un volet indissociable du programme de conformité.
- Le programme de conformité formel mais non déployé : un document qui existe dans la base documentaire mais que les équipes commerciales n'ont jamais lu, et dont les procédures ne sont pas intégrées dans les outils de gestion, n'offre aucune protection réelle et crédibilise l'accusation de négligence caractérisée.
La question du positionnement stratégique d'une entreprise dans ses relations contractuelles rejoint, au fond, cette logique de gestion anticipée des risques : les décisions prises en amont conditionnent la marge de manœuvre disponible en cas de crise.
Check-list opérationnelle : ce qu'il faut préparer
Un dossier de conformité concurrence solide repose sur des documents que l'entreprise doit être capable de produire rapidement, que ce soit dans le cadre d'une demande de renseignements, d'un audit interne ou d'une négociation d'engagements.
Dans notre pratique récente, nous avons accompagné une ETI du secteur des équipements industriels (Lille, hiver 2025) dans la mise en conformité de ses pratiques tarifaires à la suite d'une demande de renseignements de l'Autorité de la concurrence. La constitution rapide d'une documentation économique sur la structure des coûts et les justifications objectives des remises a permis de démontrer l'absence d'effet d'éviction et de clore la phase d'enquête sans notification de griefs.
Documents et éléments indispensables :
- Données de parts de marché actualisées, segmentées par produit et par zone géographique, issues de sources vérifiables.
- Cartographie des contrats en cours comportant des clauses d'exclusivité, de non-concurrence ou de remises conditionnelles.
- Grilles tarifaires et politiques de remises, avec les critères objectifs qui les justifient.
- Programme de conformité formalisé, avec preuve de déploiement (listes de présence aux formations, accusés de réception de la politique interne, historique des révisions).
- Registre des réclamations concurrentielles reçues de partenaires ou de concurrents, avec le traitement apporté.
Cette check-list n'est pas exhaustive : chaque secteur et chaque structure de marché appellent des éléments spécifiques. Elle constitue néanmoins le socle minimum d'un dossier défendable.
Quand et comment traiter la dimension sectorielle et transfrontalière ?
Certains secteurs font l'objet d'un suivi renforcé de la part de l'Autorité de la concurrence et de la Commission européenne : les plateformes numériques, la grande distribution, les secteurs pharmaceutique, énergétique et des télécommunications concentrent une part significative des instructions en matière d'abus de position dominante. Pour une entreprise active dans ces secteurs, la surveillance du marché pertinent et la mise à jour régulière du programme de conformité sont des obligations de gestion, non des options.
Lorsque l'entreprise opère dans plusieurs États membres de l'Union européenne, le risque se dédouble. La Commission européenne peut se saisir des affaires qui affectent le commerce entre États membres, parallèlement ou à la place des autorités nationales. Le règlement européen de modernisation du droit de la concurrence organise la coopération entre ces autorités dans le cadre du réseau européen de la concurrence. En pratique, cela signifie que des éléments transmis à une autorité nationale peuvent être communiqués à d'autres membres du réseau.
Nous avons accompagné un groupe de services aux entreprises (Paris, printemps 2025) dans la revue de ses pratiques contractuelles dans cinq pays européens, en coordination avec des conseils locaux dans chaque juridiction concernée. L'enjeu était d'identifier les pratiques susceptibles de tomber sous le coup du droit européen de la concurrence, distinctement du droit français, et d'harmoniser le programme de conformité à l'échelle du groupe.
La dimension transfrontalière impose une vigilance supplémentaire sur la définition du marché géographique pertinent : une entreprise qui ne voit dans sa position qu'un phénomène national peut se trouver, selon la définition retenue par la Commission, en situation de domination sur un marché de dimension européenne.
Vernay & Lestang – Avocats d'affaires · Paris
Notre équipe intervient dans la qualification des positions de marché, la construction et la mise à jour de programmes de conformité concurrence, et la représentation devant l'Autorité de la concurrence et la cour d'appel de Paris. Honoraires définis après analyse du dossier.
Domaines liés
- Conformité des pratiques commerciales – contrôle des pratiques tarifaires, remises et exclusivités en droit français et européen
- Étapes, conditions et délais de la procédure concurrence – séquencement détaillé des phases d'enquête et d'instruction
- Restructuration et négociation – enjeux stratégiques et leviers contractuels pour les entreprises en situation de crise
Questions fréquentes sur la gestion d'un risque d'abus de position dominante
1. Quelles sont les erreurs fréquentes à éviter ?
Les erreurs les plus fréquentes dans la gestion d'un risque d'abus de position dominante sont : réagir trop tard, après l'ouverture d'une instruction ; confondre la légitimité d'une position de marché avec la licéité des pratiques qui la maintiennent ; laisser circuler des communications internes évoquant explicitement des objectifs d'éviction ou de verrouillage ; et maintenir un programme de conformité formel mais non déployé auprès des équipes opérationnelles. Ces quatre erreurs se cumulent fréquemment et réduisent significativement la marge de défense disponible.
2. Quels documents sont nécessaires ?
Les documents nécessaires pour gérer un risque d'abus de position dominante comprennent : les données de parts de marché segmentées par produit et par zone géographique, les contrats comportant des clauses d'exclusivité ou de remises conditionnelles, les grilles tarifaires avec leurs justifications objectives, le programme de conformité et les preuves de son déploiement effectif, ainsi que le registre des réclamations concurrentielles reçues. Ces documents doivent être accessibles rapidement, notamment en cas de demande de renseignements ou d'opération de visite et saisie diligentée par les enquêteurs.
3. Quand se faire accompagner par un avocat ?
L'accompagnement par un avocat spécialisé en droit de la concurrence est indiqué dès que l'entreprise identifie une part de marché susceptible de caractériser une position dominante, avant toute démarche auprès de l'Autorité de la concurrence. Il devient impératif dès la réception d'une demande de renseignements, avant toute réponse, et en amont de toute opération de visite et saisie. Attendre la notification des griefs réduit les options procédurales disponibles et peut compromettre l'accès aux mécanismes de transaction.
4. Le contrôle des concentrations est-il lié à l'abus de position dominante ?
Le contrôle des concentrations et l'abus de position dominante relèvent de deux régimes distincts du droit de la concurrence. Le contrôle des concentrations s'applique aux opérations de fusion ou d'acquisition qui franchissent des seuils de chiffre d'affaires définis par les textes, et vise à prévenir la création ou le renforcement d'une position dominante. L'abus de position dominante, en revanche, sanctionne des comportements d'une entreprise déjà en position dominante. Les deux régimes peuvent s'articuler : une opération de croissance externe peut accroître la position de marché d'une entreprise et rendre plus probable un grief d'abus à l'avenir.
5. Un programme de conformité réduit-il effectivement la sanction ?
Un programme de conformité sérieux, réel et effectivement déployé peut être pris en compte par l'Autorité de la concurrence comme circonstance atténuante dans la détermination de la sanction, conformément aux lignes directrices publiées par l'autorité. Cette prise en compte n'est cependant ni automatique ni chiffrée par avance : l'autorité apprécie la qualité concrète du programme, le niveau d'engagement de la direction et l'écart constaté entre les engagements formels et les pratiques réelles. Un document formel sans déploiement effectif peut produire l'effet inverse en aggravant la perception de la faute.
Vernay & Lestang – Conformité et droit de la concurrence
Vernay & Lestang est un cabinet d'avocats d'affaires indépendant, établi à Paris, qui conseille des dirigeants, des compliance officers et des investisseurs sur les enjeux de conformité concurrentielle, de procédures devant l'Autorité de la concurrence et de structuration des pratiques commerciales. Notre intervention couvre la phase d'anticipation, la procédure et le contentieux de recours. Honoraires définis après analyse du dossier.
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Florence Delcourt
Analyste juridique au sein de Vernay & Lestang, Florence Delcourt traite les dossiers de propriété intellectuelle, numérique, données et conformité.
Voir le profil · Publié le 2 avril 2026
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